فنــاوری اطلاعـات، رویکردی نوین در اشتغال زایی     

    101 نکته مدیریت تغییر

 بعد انسانی چابکی سازمان 

  الگوی انتقالی در ارزیابی اثربخشی آموزش کارکنان

کارمند شما چه رنگی است؟

  ساختن برای ماندن

  تعاوني، کوچک سازي بدنه دولت

قرص مدیریت  

›››››››››››

فناوری اطلاعات، رویکردی نوین در اشتغال زایی

                                                                                                        مولف/مترجم :  مهدی فهیمی

›››››››››››

101 نکته مدیریت تغییر

                                                                            نوشته شده توسط zaker   

امروزه تغییر مهم‌ترین عامل مؤثر در مدیریت کسب و کار موفق محسوب می‌شود. سازمان‌ها (و افراد شاغل در آنها) باید نگرش مثبتی نسبت به مساله تغییر داشته باشند تا از این طریق توان رقابتی خود در بازارهای تهاجمی امروزی را حفظ کنند. عدم توجه به یک روند در حال تغییر ممکن است بسیار پرهزینه باشد. این مقاله به مدیران می‌آموزد که برای بقای خود چگونه همواره یک گام از رقبا جلوتر باشند، روند تغییرات را تعیین کنند، و رهبری یک پروژه تغییر را بر عهده بگیرند .

 ضرورت تغییر
تغییر کلیه جنبه‌های زندگی را تحت تاثیر قرار می‌دهد. اتخاذ یک رویکرد آینده‌نگر تنها راهی است که به کمک آن می‌توانید آینده را، چه به عنوان یک فرد و چه به عنوان یک سازمان، در دست بگیرد .
بنابراین،‌ پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید که عناصر مثبت آن را توسعه دهید .
1- کلیه تغییراتی را که مد نظر دارید یادداشت و برای ایجاد آنها برنامه‌ریزی کنید .
2- اگر احساس می‌کنید که در برابر تغییر مقاوم هستید،‌ در جستجوی علت آن باشید .
3- در جستجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها هم‌پیمان شوید .
4- قبل از تبعیت از خط مشی دیگران کمی فکر کنید .

شناخت علل تغییر
برای کنار آمدن با سرعت روز افزون تغییرات، در درجه اول باید علل زیربنایی آنها شناسایی شوند .
برخی از تغییرات مشخص در ساختار داخلی سازمان‌ها و بازارهای خارج از آنها زاییده تغییرات گسترده در جامعه، اقتصاد یا تکنولوژی هستند .
5- در برابر شرایط عدم اطمینان واکنش مثبت نشان دهید و از تغییر اجتناب کنید .
6- کنجکاوی را در خود پرورش دهید تصور کنید که همیشه باید مطلع‌ترین فرد باشید .
7- از تکنولوژی اطلاعات جدید نهراسید و با تسلط بر آن سعی کنید بهره‌برداری لازم را به عمل آورید .
8- به خاطر داشته باشید که تکنولوژی به سرعت و روز به روز در حال تغییر است .

شناسایی منابع تغییر
تغییر ممکن است از جهات مختلف نشات بگیرد. از جانب مافوق یا زیردستان درون سازمان، از خارج از سازمان و یا در اثر ابتکار فردی سعی کنید از کلیه منابع اجتماعی تغییر آگاه شوید و از هر کجا که نشات گرفته است، پذیرای آن باشید .
9- صرف‌نظر از منبع تغییر، از کلیه نوآوری‌ها در جهت ایجاد آن استقبال کنید .
10- در برابر تغییرات خارج از سازمان، همواره واکنش مثبت نشان دهید .
11- زیردستان را به ارایه ایده‌های جدید در جهت ایجاد تغییر تشویق کنید .

طبقه‌بندی انواع تغییر
به طور کلی می‌توان تغییرات را به دو دسته تدریجی و بنیادی تقسیم کرد. هر یک از این دو نوع تغییر به انواع مختلف و ترکیبات گوناگون تقسیم می‌شوند . شناخت نوع تغییری که با آن سر و کار دارید به شما کمک می‌کند که راحت‌تر و به شیوه اثربخش‌تر به آن دست پیدا کنید .
علاوه بر این، با شناخت نوع تغییر بهتر می‌توانید واکنش دیگران نسبت به تغییر مورد نظر را تعبیر و تفسیر کنید .
12- اثرات ترکیبی ناشی از انواع مختلف تغییر را مد نظر قرار دهید .
13- هنگام تجزیه و تحلیل تغییر به بسترهای کوتاه مدت و بلند مدت توجه کنید .
14- از بحران‌ها، تجربه کسب کنید و مطالب مفیدی بیاموزید تا بتوانید از بروز مجدد آنها جلوگیری کنید .
15- هدف خود را بر کسب برابری یا پیشی گرفتن از بهترین الگویی که می‌شناسید متمرکز کنید .
16- برای برنده شدن سعی کنید با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشید .

تمرکز بر اهداف
اگر مدیران هدف خود را ندانند، نمی‌توانند برای رسیدن به آن تغییر کنند. اگر آنها ندانند در حال حاضر کجا هستند، نمی‌توانند مسیر درست را آغاز کنند و این نقاط ابتدایی و انتهایی را به عنوان اولیه قدم در شناسایی موارد نیازمند تغییر معین کنید .
17- نقاط قوت و ضعف سازمان
خود را به شیوه‌ای واقع‌بینانه مورد ارزیابی قرار دهید .
18- برای بیان دورنمای کاری خود از یک یا دو جمله کوتاه استفاده کنید .
19- همیشه سعی کنید فرهنگ‌ سازمانی را از طریق افراد تغییر دهید و نه برعکس .

تشخیص تقاضا برای تغییر
موفقیت شما در گرو راضی کردن مشتریان است. مشتریان ناراضی به سایر عرضه‌کنندگان کالا و خدمات مراجعه می‌کنند و کارکنان ناراضی (که در واقع همان «مشتریان » داخلی شما هستند) یا درست کار نمی‌کنند یا سازمان را ترک می‌کنند، نیازهای این دو گروه از مشتریان را مورد بررسی قرار دهید و سعی کنید تغییرات لازم جهت ارضای این نیازها را به عمل آورید .
20- سعی کنید هم نیاز کارکنان و هم نیاز مشتریان را برآورده سازید .
21- به مشتریانی که شکایت می‌کنند احترام بگذارید. آنها به شما می‌گویند که چه چیزهایی را باید تغییر دهید .
22- فراموش نکنید که کیفیت یک محصول به کیفیت فرآیند تولید آن بستگی دارد .
23- از مقیاس‌های عینی به دست آمده از پاسخ‌های مشتریان بهره‌برداری کنید .

انتخاب تغییرات ضروری
برنامه‌های تغییر برای استمرار و دوام باید جامعیت کامل داشته باشند با وجود این، مراقب باشید که با معرفی تغییرات خاص متعدد باعث پریشان خاطری افراد نشوید : چند اولویت مهم را مشخص کنید که تغییر در آنها بیشترین تاثیر را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روی همان موارد تاکید کنید .
24- زمینه‌های اصلی تغییر را اولویت‌بندی و سپس توجه خود را به طور کامل و گسترده متوجه آنها کنید .
25- هدف از هرگونه تغییرات برنامه‌ریزی شده را برای خود کاملاً روشن کنید .
26- تلاش خود را فقط بر روی چند فرآیند مهم متمرکز کنید .
27- برای ایجاد تغییر، یک برنامه روان و منسجم تدوین کنید .

ارزیابی پیچیدگی
برای برنامه‌ریزی و مدیریت اثر بخش تغییر، لازم است که برآورد واقع‌بینانه‌ای از میزان پیچیدگی آن داشته باشید و بدانید که این تغییر بر چه کسانی تاثیر مستقیم و غیرمستقیم خواهد داشت. سپس باید مولفه‌های مختلف را به نحوی روشن و کارآمد تقسیم، کمی‌سازی و سازمان‌دهی کنید .
28- در مورد هر تغییر از خود بپرسید که چه تاثیری بر افراد درگیر در آن خواهد داشت .
29- ابتدا تغییرات پیشنهادی را در مقیاسی کوچک‌تر آزمایش کنید .
30- اگر توجیه کردن تغییر نیازمند استدلال‌های پیچیده است، از آن دست بکشید .
31- از تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی برای برنامه‌ریزی وظایف استفاده کنید .

شیوه‌های مشارکت دادن افراد
افرادی که تحت تاثیر تغییرات قرار می‌گیرند از نظر نوع نگرش و نیازها با یکدیگر تفاوت دارند .
برنامه‌های اثربخش تغییر باید به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشند تا بتوانند با این تفاوت‌ها هماهنگی پیدا کنند. برای انتخاب افرادی که باید در ایجاد تغییرات مشارکت داشته باشند و در مورد نحوه مشارکت آنها به دقت برنامه‌ریزی کنید .
32- هنگام برنامه‌ریزی برای ایجاد تغییر،‌ سیاست‌های خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعیین کنید .
33- آموزش را وسیله‌ای برای مشارکت دادن افراد در پروژه‌های تغییر قرار دهید .
34- اگر برای افراد سوء تفاهم پیش آمده از آنها عذرخواهی کنید و توضیحات لازم را به آنها بدهید .
35- همه افراد را در برنامه‌ریزی حداقل یک پروژه تغییر مشارکت دهید .
36- به کلیه گروه‌ها آنقدر استقلال بدهید تا بتوانند در تعیین اهدافشان رأساً اقدام کنند .
37- مشاوران را به ارایه توضیحات روشن و برنامه زمانی کوتاه و مختصر ملزم کنید .
38- اگر در مورد تغییر قولی می‌دهید حتماً به آن عمل کنید .
39- مربیان ورزشی موفق را سر مشق خود قرار دهید و مانند آنها افراد را به پیشروی تشویق کنید .

انتخاب مقیاس زمانی
مقیاس زمانی مورد نیاز برای انواع مختلف تغییر بسیار متفاوت است. مدیران به عنوان عوامل تغییر ناچارند اهداف بلند مدت را مدنظر قرار دهند و در عین حال (به ویژه به هنگام بحران‌ها) سایر تغییرات کوچک‌تری که فقط چند روز یا چند هفته به طول می‌انجام را برنامه‌ریزی کنند .
40- خود را در چارچوب سال‌های مالی محصور نکنید، این مرزها کاملاً قراردادی هستند .
41- تصمیم بگیرید که هر هفته یک ایده تازه معرفی کنید .
42- افراد را تشویق کنید که برای تغییرات آنی ، ایده تازه بدهند .
43- برنامه‌ریزی شما برای ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت‌تر آن را بپذیرند .

تهیه برنامه عمل
بر اساس اطلاعات جمع‌آوری شده یک برنامه عمل دقیق تهیه کنید. این برنامه عمل باید روشن، مختصر و با استفاده از شیوه‌های تصویری طراحی و برنامه‌ریزی تهیه شود. نظرات افرادی که از برنامه مذکور تاثیر می‌پذیرند را مد نظر قرار دهید و آن را به طور منظم بازنگری کنید .
44- به نقطه نظرات افراد به طور کامل توجه کنید .
45- همراه با تغییرات شرایط، برنامه‌ها را (حتی به صورت بنیادی)‌تعدیل کنید .
46- حتما برنامه عمل خود را به شیوه‌های صحیح معرفی و ارایه کنید .
47- حتماً مهارت‌های لازم جهت استفاده از تکنیک‌های برنامه‌ریزی را کسب کنید .
48- حداقل هفته‌ای یک بار برگ کنترل خود را مرور و آن را به روز کنید .
49- همواره برنامه‌های زمانی را با افرادی که در کار مشارکت دارند چک کنید تا از عملی بودن آن مطمئن شوید .

پیش‌بینی اثرات تغییر
پس از تهیه برنامه تغییر اولیه به دقت در مورد پیامدهای آن فکر کنید . مزیت‌های حاصل از این برنامه باید به مراتب بیشتر از مضرات آن باشند .
کلیه پیش‌نیازها و شرایط لازم برای اجرای برنامه را ارزیابی و یک برنامه احتیاطی،‌ به عنوان پشتیبان تهیه کنید .
50- از پروژه‌های تغییر انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشید .
51- در آغاز یک برنامه تغییر به افراد وعده قدردانی و پاداش‌های فردی و گروهی بدهید .
52- هرگز حمایت افراد از برنامه عمل خود را قطعی و مسلم فرض نکنید .
53- هرگز برای متقاعد کردن افراد نسبت به تغییر، به آنها رشوه ندهید .
54- روحیه افراد را به دقت زیر نظر داشته باشید و با پایدار شدن نشانه‌های تضعیف روحیه فوراً اقدام کنید .
55- با مساله بی‌کار شدن تعدادی از کارکنان در اثر ایجاد تغییرات برخورد احساسی نکنید .

پیش‌بینی مقاومت در برابر تغییر
تغییر معمولاً با قدری مقاومت همراه است. با وجود این، شما می‌توانید از طریق پیش‌بینی مقاومت و درک خویشتن‌داری افراد از بروز تغییر، پیش‌دستی کنید و از مقاومت تا حد زیادی به نفع خود بهره‌بردرای کنید. در برنامه‌های خود جایی برای اعتراضات افراد در نظر بگیرید و برای پاسخ‌گویی به آنها شواهد و مدارک کافی جمع‌آوری کنید .
56- اگر هیچ مقاومتی در برابر تغییر مشاهده نکردید، کاملاً مراقب باشید ممکن است مقاومت افراد به صورت پنهانی باشد .
57- برای مقابله با منتقدان و افراد محافظه‌کار تعدادی دوست و هم‌پیمان برای خود پیدا کنید .
58- همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالی که ممکن است در پی تغییرات حاصل شوند، بی‌پرده صحبت کنید .

آزمایش و کنترل برنامه‌ها
بدون آزمایش و کنترل دقیق و مکرر، میزان ریسک برنامه‌ها بسیار بالا، و تقریباً در تمامی موارد، نتایج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح‌های آزمایشی خوب به همراه یک نظارت روشمند می‌تواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامه‌ریزی کلی شما شود .
59- با اجرای آزمایشی برنامه‌های خود در بسترهای مختلف، آنها را امتحان کنید .
60- هنگام بازنگری نتایج طرح آزمایشی، عوامل متغییر را مد نظر داشته باشید .
61- کاستی‌های موجود در عملکرد را تجزیه و تحلیل و علل آنها را مشخص کنید .
62- از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفیدشان تشکر کنید .

اطلاع‌رسانی در مورد تغییر
برای یک شروع خوب، اطلاع‌رسانی بسیار حائز اهمیت است. اما در عین حال نمی‌توانید در این کار زیاده‌روی کنید. افراد در برنامه‌ریزی مشارکت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا می‌توانید با استفاده از یک سری روش‌های برقراری ارتباط آنها را هرچه سریع‌تر به هم نزدیک کنید .
63- به خاطر داشته باشید که صداقت بهترین سیاست نیست، بلکه تنها سیاست است .
64- برای تقویت پیام تغییر، بیانیه‌های مربوط به دورنمای کاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید .
65- در هر برنامه تغییر حتماً آموزش‌های لازم برای مهره‌های اصلی برنامه را تدارک ببینید .
66- تا آنجا که ممکن است با کلیه افراد به صورت انفرادی در مورد برنامه‌های تغییر صحبت کنید .
67- هنگامی که در مورد مزایای تغییر قولی به افراد می‌دهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال، کاملاً واقع‌بین باشید .
68- اشکال از خود خبر است! گوینده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر عکس‌العمل ناخوشایند در مقابل شنیدن خبر بد سرزنش نکنید .

واگذاری مسئولیت
برنامه‌های تغییر ماهیتاً نیازمند رهبری هستند در عین حال، این برنامه‌ها باید پیروانی با انگیزه، متعهد و پرتحرک نیز داشته باشند. «عوامل تغییر» که در موقعیت‌های کلیدی قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پیرو، نقش بسیار مهمی را در فرآیند تغییر ایفا می‌کنند .
69- قبل از آغاز برنامه تغییر، عوامل تغییر را در موقعیت‌های کلیدی قرار دهید .
70- افرادی که برای رهبری تغییر انتخاب می‌کنید باید از برنامه تغییر حمایت همه جانبه به عمل آورند .
71- با پنهان کاری مبارزه کنید. جز در موارد ضروری از مخفی کردن اطلاعات خودداری کنید .

ایجاد تعهد
برخورداری از حمایت افراد برای موفقیت پروژه‌های تغییر امر ضروری است. از مهارت‌های رهبری برای ایجاد و افزایش تعهد در آنها استفاده کنید. با نشان دادن رفتار متعهدانه الگوی دیگران شوید. از طریق تشکیل جلسات مستمر و ایجاد سیستم‌های ارتقای انگیزه و مشارکت، افراد را به حمایت از پروژه تغییر ترغیب کنید .
72- به افراد یادآوری کنید که تغییر برای همه است، نه فقط برای عده خاص .
73- با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه، تغییر الگوی دیگران شوید .
74- از جلسات منظم برای برجسته‌سازی موفقیت‌ها و پیشرفت‌های حاصله استفاده کنید .

تغییر فرهنگ
فرهنگ یک سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شکل می‌گیرد و سپس به نوبه خود بر نحوه رفتار آنها تاثیر می‌گذارد. هدایت فرهنگ سازمان خود را به شیوه‌های مختلف در دست بگیرد تا بتوانید از آن برای حمایت از برنامه‌های تغییر استفاده کنید .
75- دکوراسیون محل کار افراد را تغییر بدهید تا روحیه آنها عوض شود .
76- ولخرجی به هنگام جشن گرفتن و بزرگداشت موفقیت‌های مهم اشکال ندارد .
77- اگر جشنی ترتیب داده شد، حتماً در آن شرکت کنید .
78- اجازه دهید گروه‌ها در مورد نحوه تقسیم پاداش‌های مالی تصمیم بگیرند .

کنترل مقاومت
بزرگترین چالشی که پیش روی مدیران قرار دارد غلبه بر موانع (به ویژه موانع احساسی ) موجود بر سر راه پذیرش تغییرات است. هرچند که با برنامه‌ریزیزی دقیق می‌توان بسیاری از مشکلات را پیش‌بینی کرد، اما با وجود این لازم است که به تغییر و تفسیر اشکال مختلف مقاومت بپردازید و آنها را کنترل کنید .
79- سعی کنید این احساس را در افراد به وجود‌ آورید که گمان کنند نقش آنها از لحاظ استراتژیک بسیار مهم است .
80- اگر در طول چرخه تغییر روحیه افراد ضعیف بود با آنها نرم و ملایم رفتار کنید .
81- مقاومت را هر قدر هم که دور از ذهن به نظر برسد جدی بگیرید و به نحوی اثربخش آن را کنترل کنید .
82- یک صندوق پیشنهادات اختصاصی برای پروژه تغییر در نظر بگیرید .
83- دلایل سکوت افراد را بررسی کنید. سکوت الزاماً به معنای خوب بودن اوضاع نیست .
84- افراد را متقاعد کنید که تغییر همواره به معنی فرصت است .

نظارت بر پیشرفت
ارزیابی دقیق و مکرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف‌ تهیه یک سری اعداد و ارقام در فواصل زمانی منظم کافی نیست. لازم است که عوامل نامحسوس‌تر را نیز مورد توجه قرار دهید و سپس هر دو را با موفقیت‌های مورد انتظار مقایسه کنید .
85- فقط مقیاس‌هایی که به وضوح نشانگر نتایج و میزان پیشرفت هستند را بررسی و تهیه کنید .
86- اگر عملکرد افراد مناسب نیست، ابتدا نحوه هدف‌گذاری و اندازه‌گیری آن را مورد بررسی قرار دهید .
87- چند مقیاس مهم و اصلی برای قضاوت در مورد میزان موفقیت پیدا کنید .

بازنگری پیش‌ فرض‌ها
برنامه‌های تغییر غیرقابل تغییر نیستند. اگر این برنامه‌ها تغییر پیدا نکنند این احتمال وجود دارد که افراد در بلند مدت به تدریج شور و اشتیاق خود را از دست بدهند و از طرفی سنخیت برنامه با نیازهای روز از بین برود. خط مشی‌های بلند مدت را به طور منظم مورد بازنگری قرار دهید. رعایت این مساله به اندازه برنامه‌ریزی اولیه برای موفقیت برنامه تغییر ضرورت دارد .
88- ارتباط پروژه با محیط متغییر پیرامون آن را به طور مستمر بررسی کنید .
89- پروژه‌های در حال شکست را کنار نگذارید. به جای این کار مجدداً آنها را بررسی، تقویت و با شرایط جاری منطبق کنید .
90- بار تغییرات را بیش از حد سنگین نکنید. اینکار ممکن است تاثیر انفرادی هر یک از پروژه‌ها را از بین ببرد .
91- هرگز تصور نکنید از کار افراد خبر دارید. همیشه در این مورد از آنها سوال کنید .
92- برای تداوم بخشیدن به روند تغییر،‌ اهداف چالش‌برانگیز تعیین کنید .
93- حتما تمام افراد را در جریان تجدیدنظرهای به عمل آمده در اهداف قرار دهید .
94- از وجود افرادی که در موفقیت‌های برنامه‌های تغییر نقش کلیدی داشته‌اند، نهایت استفاده را ببرید .

حفظ انگیزه حرکت
برنامه‌های تغییر، جریان‌های غیرقابل انقطاع نیستند. ممکن است این برنامه‌ها مسیر خود را تغییر دهند، از حرکت بازایستند و دوباره شروع شوند .
چنانچه برنامه تغییر هم از نظر خود و هم از نظر مجریان آن به صورت ادواری تکرار و به روز نشود،‌ نهایتاً سازمان انگیزه خود را در جهت ایجاد تغییر از دست خواهد داد .
95- به نظرات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پیشنهادی آنها را یادداشت و نگهداری کنید .
96- برای ارتقاء‌ عملکرد و توسعه توانایی‌های خود از راهنمایی خودآموز استفاده کنید .
97- برای همه افراد و از جمله برای خودتان، اهداف آموزشی تعیین کنید .
98- هر برنامه تغییر باید به طور مستمر باعث افزایش سوددهی شود .

اعمال تغییرات بیشتر
ایجاد تغییرات مستلزم تلاش و کوشش بسیار است. اگر قرار باشد که تغییرات نیمه کاره رها شوند یا شرایط به وضعیت اول برگردد و یا از آنها به عنوان مبنایی برای ایجاد تغییرات بیشتر استفاده نشود، در واقع این تلاش و کوشش بی‌حاصل بوده است .
مدیران موفق علاوه بر زمان حال، برای آینده نیز برنامه‌ریزی و تغییر را به بخش مهمی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل می‌کنند .
99- هنگام ارزیابی عملکرد گروه از استانداردهای دقیق و دشوار استفاده کنید .
100- فقط افرادی که نسبت به ایجاد تغییر در خود احساس تعهد می‌کنند را ارتقا دهید .
101- برنامه‌ری، اجرا، بازنگری، به روز سازی و اعمال تغییرات بیشتر برای کسب موفقیت ضرورت دارند .

سخن آخر
برنامه تغییر را طوری انسجام دهید که هر مرحله از آن بر مبنای مراحل قبلی انجام شود. برای کمک به زنده نگه داشتن تغییر، به تعدیل فرآیندهای سازمانی ادامه دهید. هر سیستمی پس از مدتی کارایی مطلوب خود را از دست می‌دهد .
برای جلوگیری از رکود و ایستایی، نقش افراد شاغل در یک بخش را با یکدیگر عوض کنید .
همواره به جلو پیش بروید و هر پروژه تغییر را بر مبنای پروژه قبلی انجام دهید. به این ترتیب افراد و کل سازمان از دستاوردهای حاصل از تغییر منتفع خواهند شد .

›››››››››››

  بعد انساني چابکي سازمان

                                                                                                 مولف/مترجم: بهنام شهايي

چکيده

 از سال 1991 اصطلاح چابکي براي اولين بار به منظور توصيف ظرفيت لازم براي توليد مدرن به کار گرفته شد. چابکي به معناي توانايي پاسخگويي و واکنش سريع و موفقيت‌آميز به تغييرات محيطي است. همانند توليد کنندگان، ساير سازمانها و موسسات ناچارند که براي رقابت در قرن بيست و يکم به دنبال چابکي باشند چرا که سازمانهاي مدرن با فشار فزاينده‌اي جهت يافتن راههاي جديد رقابت کارآمد در بازار پوياي جهاني مواجه هستند. چابکي، توانايي سازمان براي عرضه محصولات و خدمات با کيفيت بالا را ارتقا داده و در نتيجه عامل مهمي براي اثربخشي سازمان مي‌شود. بسياري از سازمانها به رويکردهايي چون سازمان مجازي و تيم مجازي روي مي‌آورند تا چابکي سازماني را بهبود داده و از لحاظ جهاني توسعه يابند. البته، گاهي چابکي ممکن است يکپارچه سازي فرآيندها، اعضا و نيز ويژگيهاي سازمان با تکنولوژيهاي پيشرفته به نظر آيد. اين مقاله درصدد است تا با مرور مختصر ادبيات موضوع، يک مدل چابکي را بر مبناي عرضه‌کنندگان، کارکنان سازمان و مشتريان ارائه دهد. فرض بر اين است که ارتباطات بر يک بنياد رهبري، فرهنگ سازماني و سيستم‌هاي پاداش کارکنان استوار است که ميان افراد و تکنولوژي ارتباط ايجاد مي‌کند. اين ارتباطات عبارتند از مشغوليت افراد در تصميم‌گيري، ارائه فرآيند و محصول با کيفيت از طريق غني‌سازي مشاغل، آموزش در زمينه فناوري، و ايجاد يک سيستم پاداش که نيروهاي سوق دهنده چابکي را تقويت مي‌کند.

مقدمه

تحولات سريع تکنولوژيکي، افزايش خطرات، جهاني شدن و انتظارات خصوصي‌سازي از ويژگيهاي محيطي هستند که سازمانهاي تجاري کنوني با آنها مواجهند. براي کسب موفقيت در اين محيط، چابکي يک مزيت رقابتي را ايجاد مي‌کند که مي توان با شهرت در نوآوري و کيفيت آن را حفظ نمود. سازمان چابک فرآيندها و افراد سازمان را با تکنولوژي پيشرفته همگام ساخته و نيازهاي مشتريان را بر اساس محصولات و خدمات با کيفيت خود و در يک قالب زماني نسبتاً کوتاه رفع مي‌کند. البته اين وضعيت زماني روي مي‌دهد که چابکي يک ارزش سازماني نظام ‌مند و يک استراتژي رقابتي براي رهبران تلقي شود. با توجه به جديد بودن بحث چابکي، تعريفي که مورد تائيد همگان باشد وجود ندارد. محققان بسياري در اين زمينه فعاليت و هر کدام تعاريف متعددي را ارائه کرده اند که در زير تعدادي از آنها آورده مي شود :

*تواناييهاي توليدکننده براي واکنش سريع به تغييرات ناگهاني و غيرقابل پيش‌بيني.
*پاسخ پيش کنشي به تغييرات.
* سودآوري از محيط.
* قابليت سازگاري و شکل دهي مجدد سريع.
*بهره گيري از تغييرات به عنوان فرصتهاي ذاتي نهفته در محيطهاي آشفته.
* ايجاد سازمان مجازي و استفاده از دانش بازار.
* توانايي پاسخگويي موثر به مشتري.
* توانايي بقا و پيشرفت در محيطي با تغييرات مداوم و غير قابل پيش بيني.

چابکي در واقع براي مهندسي بنگاههاي رقابتي يک پارادايم جديد شده است. نياز به اين پارادايم جديد، مبتني بر افزايش نرخ تغيير در محيطي است که بنگاهها را وادار به پاسخ پيش کنشي به تغييرات مي‌کند. بازار‌ها و مشتريان خواهان محصولات ارزان، متناسب با سلائق خود و دسترسي سريع به آنها هستند. چابکي به دنبال پيروزي و موفقيت در سود، سهم بازار، و به‌دست آوردن مشتريان در بازارهاي رقابتي است و چون اين بازارها متلاطم و آشفته هستند، سازمانها از ورود به آنها هراسانند. چابکي به طور دائم به عملکرد پرسنل و سازمان، ارزش محصول و خدمات، و تغيير دائم در زمينه فرصتهاي حاصل از جذب مشتري توجه مي کند و مستلزم آمادگي دائم براي رويارويي با تغييرات بنيادي و سطحي است و سازمانهاي چابک هميشه براي يادگيري هر چيز جديدي که باعث افزايش سودآوري ناشي از بهره گيري از فرصتهاي جديد مي‌شود، آماده اند.

مفاهيم ضمني رقابت چابک، وابسته به زمينه هاي رقابتي است که در داخل يک سازمان به طور خاصي عمل مي کنند. براي رقباي چابک. تغيير و عدم اطمينان منبع احياي فرصتها از روشهاي موفق دائمي است. بنابراين براي رويارويي با تغييرات بدون سابقه قبلي، چابکي متکي به ابتکار، مهارت، دانش انساني، و دسترسي افراد به اطلاعات است. يک سازمان چابک داراي فرايندهاي اداري و نوعي از ساختار سازماني است که قادر به انتقال سريع و روان اين ابتکارات در اغناي فعاليتهاي تجاري مشتري است و در ايجاد فرصت براي سود و رشد به صورت تهاجمي عمل مي کند. اگر چه چابکي به سازمان اجازه مي دهد تا خيلي سريعتر از گذشته واکنش نشان دهند، ولي نقطه قوت رقباي چابک در پيش بيني نيازهاي مشتريان و رهبري در ايجاد بازارهاي جديد از طريق نوآوري دائم است. در واقع، چابکي يک توانايي اساسي ايجاب مي کند تا سازمان بتواند تغييرات موجود در محيط تجاري را احساس، دريافت، ملاحظه، تجزيه و تحليل و پيش بيني کند. بدين ترتيب، توليدکننده چابک، سازماني است که ديدگاه وسيعي در مورد نظم نوين جهان تجارت دارد و با تواناييها و توانمنديهاي معدود خود به مقابله با آشفتگيها مي پردازد و جنبه هاي مزيتي جريانات تغيير را تسخير مي کند. لنگيال بيان مي کند که چابکي توانايي يک بنگاه براي بقا و پيشرفت در يک محيط رقابتي است که تغيير در آن به صورت مداوم و پيش بيني نشده بوده و نيز پاسخ سريع به تغييرات سريع بازارها که ناشي از ارزش گذاري مشتري روي محصولات و خدمات است. چابکي به عنوان يک فلسفه توليدي(نسل آينده سيستم هاي توليد) به سازمانهايي که در همة بخشهاي اقتصادي رقابت مي‌کنند، خوش آمد مي‌گويد.
سازمانهاي چابک فراتر از انطباق با تغييرات مي انديشند و متمايل به استفاده از فرصتهاي بالقوه در يک محيط متلاطم و کسب يک موقعيت ثابت به‌خاطر نوآوريها و شايستگيهاي خود هستند. سازمانهاي چابک درباره ارضاي نيازهاي مشتريان نيز به گونه‌اي ديگر مي انديشند. اين سازمانها تنها محصولات خود را به فروش نمي رسانند، بلکه راه حلهاي برآوردن نيازهاي واقعي مشتريان را به‌فروش مي رسانند. اين سازمانها معتقدند که محصولاتشان کامل نيست و به منظور غني سازي ارزشهاي دريافتي مشتريان از محصول و يا ايجاد ارزش افزوده براي آنان سعي در غني سازي محصول خود دارند. اين امر سبب غير قابل دسترس شدن موقعيت سازمانهاي چابک براي رقبا مي شود. علاوه بر اين، سازمانهاي چابک بر طراحي يا توسعه محصولاتي متمرکز مي شوند که به‌طور ويژه، به نيازهاي منحصر به فرد مشتريان پاسخ دهد. نياز به طراحي موثر و سريع بدين معناست که رويکرد سنتي در داشتن محصولات جديد شکست خورده است.
 

ادبيات موضوع، انشعابات و چند گانگي زيادي را در زمينه‌هاي تخصصي‌سازي منعکس مي‌کند. مثلا، بعد مديريت توليد و عمليات بر کسب چابکي از طريق عواملي چون زنجيره‌هاي تامين مشتري، کاهش زمان انتظار، قابليت دسترسي سريع به موجودي انبار و مدلهاي رياضي (همراه با تاکيد بر فناوري اطلاعات) توجه و تمرکز دارند. در حالي که با شناخت نقش مديريت در حرکت به سمت فرهنگ چابکي، از فرآيندهاي مديريت که چابکي را ايجاد و حفظ مي‌کنند، آگاهي محدودي وجود داشته است. به علاوه، بر نقش کارکنان و موضوعات انگيزش و پاداش در اجرا و پياده‌سازي چنين تغييري توجه اندکي شده است. همچنين عوامل چارچوب سازماني نظير فرهنگ، ارتباطات و رهبري نيز مورد غفلت و سهل‌انگاري واقع شده است.
نظريه‌پردازان مديريت عمومي بر بعد انساني چابکي در قالب مديريت کيفيت جامع ( اغلب بدون بررسي جنبه‌هاي محاسباتي فني -انساني چابکي ) توجه دارند. مناسب‌ترين مجموعه ادبيات مربوط به ارتباط ميان انسانها، سازمانها و تکنولوژي همان رويکرد فني – اجتماعي است. تقريباً پنجاه سال پيش، نقش سيستم‌هاي فني در ابتدا در مطالعات مؤسسه تاوي استوک توصيف شد که به روشني نقش و ارزش انسانها در سيستم‌هاي توليدي را نشان داد. اثر و کار بعدي، نحوه تاثيرگذاري فناوري بر ساختار، روابط تفويضي و طراحي مشاغل را تشريح کرد.
چابکي براي کسب کيفيت، انعطاف پذيري و سرعت
درباره اينکه آيا توليد چابک يک واکنش رقابتي است يا خير، اشلي دو ويژگي را براي توليدکنندگان بيان مي کند: يکي توزيع گسترده جغرافيايي اقدامات و ديگري يکپارچگي تسهيلات و منابع در محدوده هاي نا مشهود. نياز به اشتراک اطلاعات سازمان، تصميم گيري و مسئوليت پذيري در ميان اعضاي تيم پروژه، گزاره جديدي را براي آگاهي از نحوه جريان اطلاعات و روابط شخصي نياز دارد. تکنولوژي به تيمهاي مجازي کمک مي کند تا ارتباط برقرار کرده، نقل و انتقال زير بنايي را هموار کرده، مدل‌سازي کامپيوتري را تسهيل و به عنو ان يک پشتيبان طراحي، عمل کنند . تمامي اين مشابهت‌ها موجب چالاکي و چابکي مي شوند و يک مزيت رقابتي را براي سازمان به ارمغان مي آورند . روابط ميان فردي و کاري از طريق تکنولوژي هموار مي شوند تا منافع داده ها و الکترونيک ادغام شود.
مشتري مداري و کيفيت جامع عرصه هايي هستند که در آنها، محققان مديريت توليد و عمومي مي توانند به دنبال تدوين ديدگاهي جامع از محتوا و فرايند کيفيت آفريني باشند که به وسيله آنها، سازمان به مزيت رقابتي دست مي يابد. در جهت اين يکپارچه سازي، يک مدل کاربردي توسط يوسف ارائه شده است. وي فرض مي کند که سه بخش تکنولوژي، تامين کنندگان و مشتريان ، بر اساس سرعت، کيفيت و حداقل سازي هزينه در پارامترهاي پاسخگويي به مشتريان و انعطاف پذيري، موجب چابکي مي شوند. ما اين مدل را کمي بسط داده و ابعاد انساني و سازماني مشارکت کارکنان در شبکه هاي تامين کنندگان و مشتريان را وارد مي کنيم. نمودار1، گوياي اين مدل است.

همچنين براي اجراي چابکي، چهار اصل زيربنايي بيان شده است که عبارتند از:
-1 تحويل ارزش به مشتري 2 - آمادگي رويارويي با تغييرات 3 - ارزش قائل شدن براي مهارتها و دانش انساني 4 - تشکيل دادن مشارکت مجازي
و يک سازمان، زماني چابک خواهد بود که به واسطه اهرم کردن دانش و همکاري (داخلي و با ديگر سازمانها) قادر به هماهنگي باشد و به صورت سريع و کارا همه منابع مورد نياز را خلق، توليد و پشتيباني کند. بنابراين، سازمان بايد:
- اطلاعات حساس را با تامين کنندگان، شرکا و مشتريان به اشتراک بگذارد
- تغييرات بازار و تغييرات در ارزش مشتري را پيش بيني کند
- با حداقل ذخيره موجودي و توليد مبتني بر تقاضاي کششي به تغييرات پاسخگو باشد
- توانايي انسجام افراد، فرايندها، و دانش و مهارتها را داشته باشد که اين کار بدون توجه به مکان سازماني در داخل شرکت و يا در داخل شرکتهاي تامين کننده، شرکا و مشتريان انجام خواهد گرفت.
- مدل چابکي سازماني:
اجزاي اين مدل در زير به تشريح آورده مي شود :
- رهبري: شروع مدل با رهبري به عنوان اساس حمايت از کارمندان در ايجاد رابطه با مشتريان و تامين کنندگان است. . اين کار مي‌تواند توانايي درکنترل مداوم تغيير و نيز نظارت بر فرصتها و تهديدها را شامل گردد. شريف و ژنگ اين کار را توانمندي يا توليد چابک مي‌نامند در حالي که يوسف و بقيه ديدگاهي کلي از توليد معرفي مي‌کنند که در آن وضعيت رقابتي از طريق همياري فناوري، ماشين آلات، عمليات، استراتژي، افراد و مديريت حاصل مي‌شود. ما پا را يک گام فراتر گذاشته و اين کار را مديريت چابک مي‌ناميم. ما معتقديم علاوه بر توانايي در بازار و دانش محيطي، چابکي به توانايي رهبري در ايجاد چشم‌انداز و مأموريت چابک نيز بستگي دارد. اين عامل با پاداشهاي سازماني براي کنترل و پذيرش تغيير و سازگاري فوري با آن يا حتي ايجاد تغيير در شرايط بازاري براي کسب مزيت، حمايت و پشتيباني مي‌شود. همچنين، رهبران در پيشبرد سازمان يادگيرنده و پذيرش تحول ضروري و حائز اهميت هستند.
- فرهنگ: فرهنگ از تاريخچه تصميمات، اقدامات، نمادها و فلسفه سازمان نشأت مي‌گيرد. فرهنگ، يادگيري سازماني را با گذشت زمان نشان مي‌دهد. رهبر استراتژيک کسي است که مي‌تواند فرهنگي را به منظور ايجاد مزيت رقابتي شکل دهد. نماد فرهنگ سازمان نحوه کنترل تغييرات لازم براي اقتدار و ارتباطات به هنگام اجراي نوآوريها توسط مديريت است. براي مثال، تکنولوژيهاي پيشرفته توليد، اغلب نياز به واسطه‌ها (يعني عمده فروشان يا نمايندگان) را با توليد کنندگان که مستقيماً در تعامل با مشتريان هستند، از ميان برمي دارد. مديريت بايد آماده آموزش مجدد کارکنان، شامل آموزش فني و درون فردي، براي رسيدگي موفق به گونه‌هاي مختلف مشتريان باشد. فرهنگ بيان مي‌کند که با تغيير ماهيت برخي مشاغل، هم مديران و هم ديگران مجبورند که بيشتر سبک تصميم‌گيري مشارکتي را بپذيرند.
- سيستم‌هاي پاداش: براي اينکه فرهنگ نوآوري در سازمان پذيرفته شود، افراد بايد باور کنند که ساخت نظام پاداش سازمان و سيستم‌هاي پشتيبان به بهبود مستمر آنها کمک مي‌کند. يکي از مسئوليتهاي رهبري تعيين يک جو اخلاقي براي سازمان و انتظار يکپارچگي از اعضاي آن است. يک نشانه از اين مسئوليت، آزمون ارتباطات فردي – سازماني و قرارداد اخلاقي است. سيستم بررسي آموزش، دستمزد و پاداش که کارکنان را محترم و توانمند مي کند و آنها را قادر مي‌سازد تا بهتر در شبکه‌هاي فراسازماني کار کنند. به همين علت، بررسي چند هزار توليد کننده نشان داد که سازگاري با فناوريهاي پيشرفته خصوصاً با استفاده از شبکه‌هاي منطقه‌اي موجب دستمزد بالاتر، رشد شغلي و بهره‌وري نيروي کار مي‌شود. مشارکت با مشتريان و تامين کنندگان تنها زماني روي مي‌دهد که اعضاي سازمان براي انجام نوآوريهايي مثل فناوري پيشرفته، از طريق سيستم‌هاي پاداش براي يادگيري انگيخته شده و براي تحول سازماني آماده و حاضر شوند.
 
- عضويتهاي سازماني: براي تغيير و تحول، لازم است که مشتريان، عرضه کنندگان، کارکنان و مقامات سازمان همه با هم همگام و يکصدا شوند. اما گاهي اوقات مشاهده مي‌شود که برخي افراد مايل به مشارکت در بهبود مستمر محصولات يا خدمات سازمان نيستند. عضويت‌هاي سازماني يکي از بخشهاي مهم چابکي سازماني است. رويکرد کار گروهي‌ حد ومرز ميان مديران و کارکنان در محورهاي کاربردي تخصصي‌سازي را درهم مي‌شکند. به وسيله کار گروهي، حس يگانگي و وحدت به افراد دست داده و آنها، خود را در تمامي امور سازمان مسئول و موظف مي‌دانند، از شکستها عبرت گرفته و براي موفقيت سازمان از هيچ کوشش دريغ نمي کنند. به عبارت ديگر، تعلق سازماني موجب مي شود که کارکنان براي نيل به اهداف فردي و سازماني از هيچ کوششي دريغ نکنند و درجهت تامين نيازهاي مشتري بکوشند تا سازمان به يک مزيت رقابتي دست يابد. لذا مي بايست حلقه هاي وفاداري و همياري را در سازمان مستحکم کرد.
- تامين کنندگان: بحث اصلي در اين قسمت از مدل، پيرامون ارتباط ميان عرضه کنندگان و اعضاي سازمان است. اين قسمت به بازاريابي و استراتژي سازمان اشاره دارد. عرضه کنندگان مجبورند که مرتباً مشتريان جديدي را به زنجيره مشتريان اضافه کنند. تامين کنندگان اطلاعات سازماني را اخذ نموده و به موقع پردازش سفارشات و محصولات سازمان را انجام داده و سازمان را در جهت رفع بهينه نيازها و خواسته‌هاي مشتريان،‌ ياري مي‌دهند.
- مشتريان: اين بعد پيرامون نحوه برخورد و رفتار با مشتري است. علاوه بر شناخت مشتريان و ايجاد يک پايگاه بلند مدت براي مشتري، مي‌بايست به ابعاد ميان فردي روابط مشتري و سازمان توجه کرد. گام برداشتن در جهت شناخت مشتري و نيز آگاهي از نيازهاي وي و کوشش در جهت تامين با کيفيت نيازها و خواسته‌هاي او، موجب مي‌شود که مشتري به سازمان وفادار شده و روابط بلند مدت و سودآوري را باسازمان داشته باشد. به عبارت ديگر، مشترياني که از نحوه تامين نيازهاي خود راضي باشند، روابط خود با سازمان را گسترش و خريدهاي بيشتري را از سازمان انجام خواهند داد.
- فناوري اطلاعات: سيستم‌ دوستانه و سازگار فناوري اطلاعاتي نيز يک بخش اساسي در مشارکت موثر اعضاي سازمان در شبکه‌هاي مشتريان و تامين کنندگان است. اعضاي سازمان در تهيه داده‌ها، طراحي و دسترسي به سيستمهاي اطلاعاتي يا فناوري پيشرفته سازمان مهم هستند. وجود پايگاه اطلاعاتي آزاد(گشوده) و دقيق به اعضا اجازه مي‌دهد که اطلاعات درست و واقعي را براي مشتريان مهيا سازند. ارتباط فرد با ديگران از طريق اشکال الکترونيک ارتباطات، نوعي از محيط کاري کنوني است. در حالي که فناوري مي‌تواند در انجام و طراحي برخي مشاغل صرفه‌جويي زماني داشته باشد، مهارتهاي شخصي نيز در اکتساب و توزيع اطلاعات، پيش‌بيني و کنترل مشکلات و تسهيل ارتباطات اثربخش با اهميت هستند.

نتيجه گيري:

در مدلي که مورد نظر ما است، فرض مي شود که ابعاد نرم و سخت سازمانها براي رقابت بهتر به سمت فناوريهاي پيشرفته سوق داده مي شوند. در هدايت سازمان به سمت فناوريهاي پيشرفته، بسترسازي از طريق انگيزش، رهبري مؤثر، سيستم‌هاي پاداش و غيره حائز اهميت است. از طرفي، توسل به قدرت مهارت و خلاقيت ذي‌نفعان سازماني و استفاده درست و به موقع از فناوريها موجب افزايش انعطاف پذيري و ميزان پاسخگويي سازمان مي شود. در اين حالت است که سازمان مي تواند با ايجاد ارتباط موثر با تامين کنندگان، به موقع محصولات و خدمات و يا به عبارتي نيازها و خواسته هاي مشتريان را پاسخ گفته و به چابکي توليدي دست يابد. حال اگر سازمان، سه مؤلفه هزينه، سرعت و کيفيت را مدنظر قرار داده و در بهبود وضعيت اين سه مؤلفه در سراسر سازمان بکوشد، به چابکي سازماني دست خواهد يافت. بنابراين، مي‌توان گفت که چابکي سازماني بر پايه سه مولفه کيفيت، سرعت، و هزينه سنجيده مي شود و سازمانها مي بايست براي نيل به چابکي سازماني اين سه مقوله را به سطح عاليه برسانند.
 

›››››››››››

   الگوي انتقالي درارزيابي اثربخشي آموزش کارکنان

                                                                                                 مولف/مترجم: محمدرحيم جعفرزاده 
 

چکيده

 مفهوم اثربخشي از مهمترين ، مبهمترين و در عين حال بحث انگيزترين مباحث حوزه آموزش است. اين ويژگي ناشي از ابهاماتي است که در تعريف و بالطبع در ارزيابي آن وجود دارد. بر اين اساس تعاريف متعدد و الگوهاي متفاوتي براي ارزيابي اثربخشي آموزش شکل گرفته است. يکي از جديدترين الگوهايي که در حوزه ارزيابي اثربخشي آموزش مطرح است الگوي مربوط هالتون با عنوان «الگوي انتقالي» است. الگويي جامع و در عين حال در کاربرد ساده و آسان که ما در اين نوشته تلاش کرده ايم جنبه هاي مختلف آن را توضيح داده و تصويري روشن از اين الگو براي استفاده کنندگان آن ارائه دهيم.

مقدمه

با توجه به دگرگونيهاي سريع و پرشتاب دانش و معلومات بشري ، همه چيز به شدت در حال تغيير و تحول است . سازمانها به عنوان يک سيستم باز با محيط خود در تعامل قرار دارند و براي تداوم حيات خود نيازمند پاسخگويي به تغييرات محيطي هستند. از آنجا که منابع انساني مهمترين عامل و محور سازمانها محسوب
مي شود ، تجهيز و آماده سازي منابع انساني براي مواجه شدن با تغييرات از اهميت ويژه برخوردار است و کليه سازمانها با هر نوع ماموريتي بايد بيشترين سرمايه ، وقت و برنامه را به پرورش انسانها در ابعاد مختلف اختصاص دهند.
آموزش به فرايند انتقال معلومات، نگرشها و مهارتها از فرد يا گروهي به فرد يا گروه ديگر براي ايجاد تغييرات در ساختارهاي شناختي ، نگرشي و مهارتي آنها گفته مي شود.(صدري،1383 ،14) آموزش اصطلاحي است که دامنه آن طيف وسيعي از فعاليتها را در بر مي گيرد. منظور از آموزش کارکنان کليه کوششهايي است که در جهت بهبود سطح دانش وآگاهي‌، مهارتهاي فني - حرفه اي و شغلي و همچنين ايجاد رفتار مطلوب در کارکنان يک سازمان به عمل مي آيد و آنان را آماده انجام وظايف و مسئوليتهاي شغلي خود مي کند . آموزش کارکنان معناي وسيع و گسترده اي دارد و تنها معني کارآموزي‌، کارورزي و يا تمرين عملي در يک زمينه بخصوص را در بر نمي گيرد ، بلکه دامنه آن به قدري وسيع مي شود که از فرا گيري يک حرفه و فن ساده شروع مي شود و به احاطه کامل برعلوم و فنون بسيار پيچيده، ورزيدگي در امور سرپرستي و مديريتي در سازمانهاي دولتي و صنعتي و بازرگاني و همچنين به چگونگي رفتار و برخوردهاي مناسب در مقابل مسائل انساني ، اقتصادي‌، اجتماعي و فرهنگي بسط مي يابد.

ابيلي مي نويسد : « توسعه منابع انساني در سازمانها به نوعي تعهد و انتظار متقابل و وظيفه دو سويه بين فرد و سازمان مبدل شده است . در چارچوب اين تعهد و انتظار متقابل ، کارکنان بايد ضمن نشان دادن التزام عملي به انجام وظايفي در راستاي اهداف سازماني و همچنين رفتار در چارچوب نظامنامه آن، حقوق متقابلي را نيز براي خود تعريف کنند . از اهم اين حقوق مي توان به بهره مندي از فرصت توسعه مستمر دانش و مهارت کاري و تکامل جنبه هاي مختلف شخصيتي کارکنان اشاره کرد ».(ابيلي،1382)
بنابراين ضروري است که آموزشهايي ارائه شود که ضمن تغيير نگرش و بينش فرد در بعد مثبت آن و انطباق فرد با سازمان ، توانسته باشد در کارايي و انجام موفق وظايف محوله مفيد واقع شود .
براي اطلاع از تاثير دوره ها در ارتقاي سطح دانش ، نگرش ، مهارت و رفتار مطلوب نيروي انساني ، ميزان تحقق اهداف دوره ها ، پاسخگو بودن بروندادهاي اين آموزشها به نيازهاي محيط کار و به طور کلي تصوير نمودن اثربخشي اين دوره ها ، نياز به الگوي مناسب ارزيابي اثربخشي دوره هاي آموزشي وجود دارد. در اين راستا الگوي انتقالي مي‌تواند به عنوان ابزاري مناسب جهت ارزيابي اثربخشي دوره هاي آموزشي ضمن خدمت مورد استفاده قرار گيرد.

مفهوم انتقال

سازمانها هميشه منابعي را براي آموزش کارکنانشان و در تلاش براي از بين بردن شکاف صلاحيتي آنها به کار مي برند. آنها نه تنها پول هزينه مي کنند بلکه زماني را که پرسنل مي توانند براي توليد استفاده شوند نيز هزينه
مي کنند . پس جاي تعجب نيست که چرا آنها قصد دارند آنچه يادگرفته اند را به کار ببرند . اين مشکل سازمان خاصي نيست ، بلکه به کليه سازمانهايي که مواجه با يک خيز سريع در سرمايه گذاري در برنامه هاي آموزشي نيروي انساني هستند مربوط مي شود .
آموزش و توسعه منابع انساني يک سرمايه گذاري گران براي سازمانهاست و واضح است که گفته شود هدف کارفرماست که مطمئن شود سرمايه گذاري در آموزش حداکثر برگشت را مهيا مي کند‌. متاسفانه زمينه هايي که انتقال مهارتهاي يادگرفته شده در آموزش را به محل کار نشان دهد، بسيار محـــدود هستند. از طرف ديگر به منظور بهبــــود انتقال آموزش براي سازمانها مهـــم است که نه فقط مؤلفه‌هاي موثـــر بر انتقال را بشـناسند ، بلکه همچنين مطمئن شوند که الگــوي ارزشيابي آموزشي سازمان اين مــؤلفه‌ها را محاسبه مي کند.
در يک مقياس وسيع ، انتقال در آموزش‌، توجه بسياري ازمحققان آموزش و کارگزاران توسعه منابع انساني را به خود جلب کرده است؛ خصوصاً اينکه ، چگونه ممکن است بهبود يابد. انتقال آموزش سطحي است که آموزش را با عملکرد فردي مرتبط مي کند. عملکرد فردي در برگشت مي تواند منجر به بهبود عملکرد سازماني و در نهايت رشد اقتصاد ملي شود‌.
انتقال آموزش سطحي تعريف شده است که کارآموز ، دانش ، مهارتها و نگرشهاي کسب کرده از آموزش را در حرفه اش به کار مي برد. همچنين انتقال آموزش به عنوان پايداري اين دانش ، مهارتها و نگرشها در يک دوره زماني معين تعريف شده است .
ما مي توانيم انتقال يادگيري را به عنــوان کارآمدي و تداوم کاربرد دانش و مهارت و نگرشهاي به دست آمده از آموزش به وسيله کارآموزان يا يادگيرندگان تعريف کنيم . بالدوين و فورد بيـــان کردند که براي فهم اينکه آيا آمــوزش رخ داده يا رفتار يـــادگرفته شده است ، آموزش بايد به زميـــنه کار عموميت يابد و در يک دوره زماني به کار رود .

تاريخچه الگوي انتقالي

تحقيق روي انتقال يادگيري بعد از کارهاي بالدوين و فورد در سال 1988رشد کرده است . تحقيق آنها روي مؤلفه‌هاي موثر برانتقال يادگيري شامل سه دسته عمده مي شود : ويژگيهاي کارآموزان، محيط کار و مؤلفه‌هاي طراحي آموزش است . تحقيق روي ويژگيهاي کارآموزان روي اين موضوع که يادگيري کسب شده کارآموزان از آموزش مي تواند منجر به دستاورد يادگيري بلند مدت شود ، تمرکز دارد . همچنين آنها با تمرکز تحقيقات بر روي عوامل طراحي آموزشي دريافتند که استراتژي هاي انتقال مانند ممانعت از بازگشت انتقال يا مشاهده منافع کاري محتواي آموزش، بر روي انتقال، تاثير گذار است ، همچنانکه تحقيق روي محيط کار مانند شرايط انتقال و فرصت عمل، نشان مي دهد که آنها به طور قدرتمندي برميزان انتقال يادگيري اثر مي گذارند.
در سال 1996 هالتون در مقاله اي باعنوان« الگوي ارزيابي چهارسطحي خدشه پذير» ، به انتقاد از الگوي چهار سطحي کرک پاتريک پرداخت و الگوي جايگزين معرفي کرد. الگوي هالتون براساس يک نو آوري از کارهاي موجود در حوزه انتقال يادگيري به وجود آمد .
در سال 2000 هالتون و همکارانش کارشان را به وسيله « سيستم انتقال» توسعه دادند . آنها سيستم انتقال را به عنوان همه مؤلفه‌هاي فردي ، آموزشي و سازماني که در انتقال يادگيري بر عملکرد کاري اثر مي گذارند، تعريف کردند.
رويلر و گلدستين تحقيق بر روي انتقال آموزش را با بررسي نقش شرايط انتقال ، شرايطي چون موقعيتها و نتايجي که هريک از موانع و امکانات و حمايتها براي تسهيل انتقال آنچه از آموزش يادگرفته شده است، توسعه دادند . آنها درباره چهار عامل موقعيتي بحث کردند : عامل هدف ، عامل اجتماع ، عامل وظيفه و عامل خود کنترلي‌. اين موارد آنچه که کارآموزان يادگرفته اند را يادآوري مي کنند يا حداقل فرصتي براي استفاده از آنچه آنها يادگرفته اند ، مهيا مي‌کنند . (Rouiller & Goldstein , 1993)
در مرحله بعد هالتون و همکارانش از اولين مطالعه و الگوي ارائه شده آنها به عنوان چارچوب مفهومي استفاده کردند . در اين چارچوب فرض بر سه نتيجه آموزشي مقدماتي است . اين نتايج عبارتند از يادگيري ، عملکرد فردي و نتايج سازماني. اين نتايج به عنوان نتايج مورد قبول در يک مداخله آموزشي براي توسعه منابع انساني تعريف شده اند. تغيير در عملکرد فردي به عنوان نتيجه يادگيري به کاربرده شده و نتايج سطح سازماني به عنوان نتيجه تغيير در عملکرد فرد در نظر گرفته شده است. اصطلاح عملکرد فردي در الگوي انتقالي به جاي رفتار در الگوي کرک پاتريک استفاده شده است. (Holton & al,2000)

سنخ‌شناسي الگوي انتقالي

الگوي انتقالي هالتون يک پايه تئوريک براي تشخيص نقاط قوت و ضعف انتقال يادگيري در سازمانها فراهم مي آورد . اين الگو متغيرهايي را که بر روي فرايند ارزشيابي بسيار موثرند و روابط ميان عوامل موثر را ،تشريح مي کند. آنچه در مورد اين الگو جالب به نظر مي رسد اينکه واکنش که يکي از اجزاي الگوي چهار سطحي اثربخشي کرک پاتريک بود، جزء الگوي هالتون نيست . زيرا واکنشها نتيجه اوليه آموزش در نظر گرفته نشده ، بلکه واکنشها به عنوان يک متغير واسطه اي يا تعديل کننده بين کارآموزان ، انگيزه يادگيري و عملکرد تعريف شده است . هالتون در الگوي خود از يکپارچگي ارزيابي و اثربخشي صحبت کرده است. در نتيجه بر اساس اين الگو، هنگامي که نتايج ارزشيابي مي شوند ، متغيرهاي اثربخشي خطوط اصلي اهميت را براي اندازه گيري دارا هستند.
انتقال آموزش شامل تعدادي عناصر عمومي است . اين عناصر عمومي ؛ افراد، نتايج ، کاربرد و زمينه هستند. افراد درگير در انتقال ممکن است شامل يادگيرندگان‌، مربيان ، همکاران و زيردستان باشند . نتايج انتقال آموزش شامل نتايج شناختي‌، مهارتي و عاطفي است و کاربرد اشاره دارد به درجه اي که کارآموزان قادرند مهارتهاي يادگرفته را در حرفه هايشان به کار ببرند يا عموميت دهند و سرانجام، زمينه، شامل ويژگيهاي محيط کاري است، مانند منابع در دسترس.
«رويلر» انتقال را به چند نوع تقسيم بندي کرده است : انتقال افقي و انتقال عمودي ، انتقال خاص و انتقال غيرخاص، انتقال لفظي و انتقال شکلي ، انتقال نزديک و انتقال دور. (Rouiller,1993) انتقال افقي اشاره دارد به وسعتي که دانش و مهارتهاي يادگرفته شده مي تواند در ديگر موقعيتها به کار رود ، در حالي که انتقال عمودي به وسعت دانش و مهارتهايي يادگرفته شده در سطوح بالاتر از مهارتها و دانش کسب شده اشاره دارد . اين دو نوع انتقال روي‌هم‌رفته ممکن است مربوط به يکي از شرايط در نظرگرفته شده انتقال به وسيله بالدوين و فورد باشد . براي مثال فرد مي تواند دانش و مهارتهاي کسب شده را به موقعيتهاي مختلف و يا به سطوح بالاتري از کاربرد، عموميت دهد .
هنگامي که موقعيت انتقال کاملاً مشابه عناصر يادگرفته شده باشد ، انتقال از نوع خاص اتفاق افتاده است . يکسان بودن عناصر، يادگيرندگان را هدايت مي کند تا دانش ، مهارت و نگرشهاي کسب شده از فعاليتها را تا آنجا که برايشان مقدور است در حرفه هايشان به کار ببرند. اين نظريه با تئوري «عناصر يکسان» همراه است . تئوري عناصر يکسان بيان مي کند که برنامه آموزشي بايد به روشي يکسان طراحي شود تا در حد ممکن محتواي آموزش هماهنگ با موقعيت واقعي کار باشد . انتقال غير‌خاص يا غير ويژه به موقعيتي که عناصر يکسان مشابهي بين يادگيري و فعاليتهاي انتقال وجود نداشته باشد، اشاره دارد.
انتقال لفظي به مجموعه کاملي از دانش و مهارتهاي کسب شده که در يک فعاليت يادگيري به کار مي روند، اشاره دارد . از طرف ديگر انتقال شکلي اشاره به برخي از بخشهاي دانش عمومي دارد که به شکلي خاص انعکاس مي يابد. تکنيک هاي يادگيري مانند استعاره يا مدل سازي مي توانند براي تسهيل انتقال شکلي استفاده شوند .
رويلر انتقال نزديک را به عنوان شرايطي که در آن پيچيدگي موقعيت انتقال با پيچيدگي موقعيتي که يادگيري در آن شکل گرفته است بسيار مشابه باشد، تعريف کرده است. انتقال دور به درجه معيني از تفاوت بين يادگرفته هاي اوليه يا اصلي و موقعيت انتقال اشاره دارد. او در توضيح بيشتر بيان مي کند که انتقال نزديک براي مثال مي تواند به دانش و مهارتهايي که از يک مدرسه کسب شده و به مدرسه ديگر انتقال مي يابد اشاره داشته باشد ، در حالي که انتقال دور، دانش و مهارتهايي را که مي توانند در موقعيتهاي واقعي کار استفاده شوند را تقويت مي‌کند. اگر کارآموز بتواند نقشي واقعي مشابه فعاليتهاي آموزشي اعمال شده به وسيله آموزش دهنده را تشريح کند، او به انتقال نزديک دست زده است. از طرف ديگر اگر بتواند شباهتها را به خاطر بسپارد و آن را در شغل و حرفه اش به کار گيرد، انتقال دور رخ داده است.
در الگوي انتقالي ويژگيهاي فردي ، آموزشي و سازماني که بر نتايج آموزشي تاثير دارند. در کل اين الگو بيان مي کند که اين مجموعه از ويژگيها مستقيماً با يادگيري و عملکرد انتقال ارتباط دارند .
 

ويژگيهاي فردي

به استثناي انگيزه، در مورد تاثير ساير ويژگيهاي فردي بر يادگيري و عملکرد انتقال توافق وجود دارد . در مورد انگيزه افراد ، کثرت انگيزه هاي بررسي شده به وسيله محققان ، يک طبقه بندي ساده از نتايج را مشکل کرده است . هالتون دو نوع انگيزه را مطرح کرده است و در ادبيات نشان مي دهد که هر کدام شامل جنبه هاي مختلفي است . ويژگيهاي فردي تنوعي از ويژگيهاي کارآموزان مانند دانش قبلي ، توانايي کلي ، سطح مهارت ، سطح انگيزه و دريافت از منابع يادگيري را شامل مي‌شود .

ويژگيهاي آموزشي

بررسي ويژگيهاي آموزشي، يک مرحله پيشرفته تر از ويژگيهاي فردي است و بيانگر آن است که محققان به طرف اثربخشي به وسيله تکنيک هاي آموزشي خاص و اصول يادگيري حرکت مي کنند . تحقيقات وسيعي روي طراحي آموزش به عنوان ويژگي آموزش انجام شده است. اگر آموزش و مجموعه يا موقعيتي که آموزش به آن انتقال داده مي شود، مشابه باشند، انتقال آموزش بهبود مي يابد. به عبارت ديگر درجه شباهت بين آموزش و موقعيت انتقال، ميزان انتقال را تعيين مي کند.

ويژگيهاي سازماني

ويژگيهاي سازماني نسبت به ويژگيهاي فردي و آموزشي کمتر مورد توجه محققان قرار گرفته است . اولاً مطالعات کمي در اين زمينه وجود دارد، به علاوه محققان در مورد روش هماهنگي براي
اندازه گيري شرايط سازماني توافق ندارند‌. تحقيقات مربوط به تاثير ويژگيهاي سازماني بر انتقال به طور فزاينده اي روي عواملي چون حمايت سازماني ، ارزش آموزش براي ســـازمان ، حمايت مديريت، حمايت سرپرست ، حمايت همکاران و فرصت استفاده ازآموزش تمرکز کرده است.(Kaye Alvarez et al,&2004 )
الگوي هالتون بيان مي کند که اين سه مجموعه ويژگيها مستقيماً با يادگيري و عملکرد انتقال ارتباط دارند . چنين ارتباطات مشخصي به خاطر تعامل بين ويژگيها وجود دارد . براي مثال هالتون بيان مي کند که ويژگيهاي اوليه ( براي مثال انگيزه ) برويژگيهاي آموزشي و سازماني اثر دارند، بنابراين نتايج آموزشي را تحت تاثير قرار مي دهند . اگر چه هالتون راهنماييهاي سودمندي براي اندازه گيري اثربخشي آموزشي تهيه کرده است اما مطالعات کمي به طور همزمان جنبه هاي مختلف بحث شده به وسيله هالتون را اندازه گيري کرده اند .
الگوي انتقالي يک الگوي ارزشيابي مفهومي است که روي عملکرد فراگيران متمرکز شده است و در تغيير عملکرد افراد به عنوان يک نتيجه از يادگيري تلقي شده است . برهمين اساس نتايج سطح سازمان، يک نتيجه از تغيير در عملکرد افراد است.
از طرف ديگر الگوي انتقالي يک الگوي بسيار جامع است که براي تعيين اثر متغيرهاي مداخله گر مانند انگيزه ، محيط ، توانايي و تاثير عوامل ثانويه مانند عملکرد خودکارآمدي و آمادگي يادگيرنده به کار مي رود . با اين وجود اين الگو تاثير سهم دانش روي انتقال آموزش را که مي تواند يک نقش کليدي روي انتقال يادگيري داشته باشد ، لحاظ نکرده است .
 

ديگر عامل کليدي در انتقال يادگيري ، فرصت استفاده است که به وسيله هالتون شناخته شده است . فرصت استفاده به عنوان ميزاني تعريف مي شود که کارآموز مي آموزد تا منابعي که او را قادر به کاربرد مهارتهاي جديد در کار مي کند، استفاده کند. هالتون و همکارانش بيان کردند که شرايط انتقال آموخته هاي کارآموزان منطبق برمرجع سازماني مانند سرپرستان‌، همکاران و وظايف است .( Holton & al,1997)

در مجموع عواملي که تحقيقات و تجارب اوليه طراحان الگو، اثرگذاري آنها را روي نتايج انتقال نشان داده اند، به طور مختصر شامل موارد زير است:
- محيط عمومي کار: در محيط کار بين محيط کار عمومي و شرايط انتقال تفاوت وجود دارد . محيط کار عمومي شامل مؤلفه هايي از محيط کار است که ارتباط خاصي با نتايج انتقال ندارد ، اما ممکن است روي آن اثرگذار باشد . به عنوان مثال مشخص شده است که استقلال کاري که کارآموزان دارند، نقش مسلمي روي نتايج انتقال دارند . استقلال کاري متغيري است که شرايط عمومي کار را نشان مي دهد .
- شرايط انتقال : بورک و بالدوين بيان کردندکه شرايط انتقال اشاره دارد به شواهدي که ويژگيهاي محيطي کار را توصيف مي کنند و ممکن است تسهيل کننده يا مانع استفاده از مهارتها شوند. (Burke & Baldwin,1999)

- حمايت سرپرست: حمايت سرپرست به عنوان ميزاني که رفتار سرپرست، کارآموزان را تشويق به استفاده از دانش، مهارت و نگرشهاي به دست آمده از آموزش مي کند ، تعريف شده است و شامل رفتار سرپرستي قبل ، ضمن و بعد از مشارکت در آموزش است. اعتقاد عمومي بر اين است که حمايت سرپرست بطور مستقيم بر روي نتايج انتقال اثر مي گذارد‌.
- انگيزه انتقال: انگيزه انتقال اشاره به تمايل کار آموز به استفاده از دانش ، مهارت و نگرشهاي کسب شده از برنامه آموزشي در حرفه اش دارد .
- اجراي مداخله: مداخله اشاره به آموزش براي نيازهاي کاري و حرفه اي کارآموزان دارد .
- طرح انتقال: طرح انتقال اشاره دارد به ميزاني که طراحي و اجراي برنامه آموزشي ، به طور مثبتي نتايج انتقال را تحت تاثير قرارمي دهند . عواملي که طراحي انتقال را انعکاس مي دهند، شامل پيوستگي عناصر‌، تدريس اصول عمومي درباره محتواي آموزش ، تنوع عمل ، محتواي کلي و ميزان تنظيم اهداف ضمن آموزش است .

هالتون يک چارچوب مفهومي براي ارزشيابي توسعه منابع فراهم آورده است که متفاوت از الگوهاي ديگر است ، زيرا اين الگو، عواملي را که روي فرايند ارزشيابي و روابط بين مؤلفه‌ها اثرمي گذارند، تشريح مي کند. او 9 عامل شرايط انتقال را استخراج کرد. اين عوامل عبارتند از حمايت همسالان ، حمايت سرپرست ، آزادي تغيير ، نتايج فردي مثبت ، نتايج فردي منفي ، مجوز سرپرست ، اعتبار محتوا ، طرح انتقال و فرصت انتقال .
در گام بعد هالتون و همکارانش تلاش کردند تا 9 عامل شرايط انتقال بيان شده در تحقيق سال 1996 را ترکيب کنند. آنها 7 عامل ديگر را در اين تحقيق به آن افزودند . اين هفت عامل شامل اين موارد است: خودکارآمدي عملکرد ، انتظار مربوط به نتايج خودکارآمدي عملکرد، استعداد فردي براي انتقال، هدايت عملکرد‌، بازخورد ، آمادگي يادگيرنده و انگيزه کلي براي انتقال. (Holton & al,1997)
درمجموع هالتون براي تعيين ميزان انتقال يادگيري فراگيران مؤلفه‌هايي را ارائه داد که شامل 16 مؤلفه در دو حوزه آموزشي است: مولفه هاي آموزش خاص و مؤلفه‌هاي آموزش عمومي . حوزه آموزش به طور خاص شامل موارد اندازه‌گيري کننده 11 ساختار است . اين 11 ساختار عبارتند از : آمادگي يادگيرنده‌، انگيزه انتقال‌، نتايج فردي مثبت ، نتايج فردي منفي‌، ظرفيت فردي براي انتقال ، پيش حمايتها ، حمايت سرپرست ، مجوز سرپرست‌، اعتبار محتواي مهيا شده ، طرح تحقيق و فرصت استفاده. مؤلفه‌هاي آموزش به طور کلي (‌عمومي ) شامل موارد اندازه‌گيري کننده 5 ساختار است که عبارتند از : انتظارات عملکرد انتقال ، انتظارات نتايج عملکرد‌، مقاومت در برابر تغيير، خود کار آمدي عملکرد و هدايت عملکرد . در اين الگو سهم دانش به وسيله رفتارهايي که در مبادله اطلاعات و فراهم سازي کمک به افراد در گير هستند، مشخص مي شود. (Connelly & Kelloway,2003)

نتيجه گيري

الگوي انتقالي از جديدترين الگوهاي موجود در ادبيات ارزيابي اثربخشي آموزشهاي ضمن خدمت است. فرض اساسي در اين الگو آن است که ميزان اثربخشي آموزش بايد براساس ميزان انتقال آموخته هاي حاصله از آموزش به محيط واقعي کار سنجيده شود، بنابراين جوانب موثر بر ميزان کاربرد آموزشها در محيط واقعي کار مولفه هاي موثر براين انتقال و کاربرد آموخته ها را مورد ارزيابي قرار داده است.
الگوي انتقالي را مي توان براي اهداف زير نيز مورد استفاده قرار داد:
  1 - براي ارزيابي مشکلات بالقوه فاکتورهاي انتقال دوره .
  2 - براي ارزشيابي برنامه هاي آموزشي .
  3 - براي رسيدگي به مشکلات انتقال شناخته شده .
  4 - براي طراحي مداخلات هدفمند جهت بهبود انتقال .

  5 - براي ارزشيابي يکپارچه انتقال به عنوان بخشي از ارزيابي منظم کارکنان .

›››››››››››

  كارمند شما چه رنگي است؟

                                                                   نويسنده :   محمود نوري شمس آباد

چكيده

رنگها دنياي بزرگي هستند و تقريبا هر فرد مجموعه اي است از طيف رنگهاي گوناگون. در اين مقاله سعي شده تا افراد كارا و موثر در سازمانها و رنگهاي معرف آن تشريح شود.

كليدواژه : رنگ ؛ مديريت منابع انساني ؛ استخدام گزينش ؛ شخصيت ؛ ويژگي فردي

انسانها دارای شخصیتهای مختلف و متفاوتی هستند و در نتیجه هر یک را خصوصیات اخلاقی خاصی احاطه کرده (مانند مهربانی، پرخاشگری، پر تلاش بودن، کم رمق بودن، منفی فکرکردن و یا مثبت فکر کردن و ...) که اگر فردی بخواهد با او ارتباط برقرار نماید، می باید در شناخت آن خصوصیات اهتمام بخرج دهد.

می توان همردیف با خصوصیات اخلاقی، هر فرد را مجموعه ای از رنگ یا رنگهای گوناگون با تعابیر و تفاسیر مختلف دانست که برگرفته از روحیات درونی شخص می باشد. از آنجا که  شناخت هر فرد برای مجموعه ای که با وی همکاری می کند از اهمیت بالایی برخوردار می باشد (تناسب شغل با شاغل ) و نیز از آنجا که رنگها ارتباط بسیار نزدیکی با شخصیت انسانها دارند و شناخت آن در شیوه صحیح برقراری ارتباط بسیار مهم می باشد، در این مقاله به اختصار سعی شده به دو گروه از افراد یعنی افراد دارای رنگ آبی و افراد دارای رنگ قرمز که وجودشان در هر سازمان لازم و ملزوم هم هستند توجه شده و خصایل این دو گروه مورد بررسی قرار گیرند.

خصوصیات کارکنان آبی عبارتند از:

1. مهربان و صمیمی kindly

2. دارای روحیه حرف شنوی (مطیع)

3. با ادب و آرام suave

4. حساس sensitive

5. دارای توانایی کنترل هیجان و احساساتند

6. ریسک پذیری کمی دارند

7. کارها را از روی نظم و ترتیب معینی انجام می دهند (discipline)

8. اهمیت قائل شدن برای درست انجام دادن کارها (کارایی=efficiency)

در مجموع آبی ها ( blue ) کسانی هستند که با کمترین نظارت بهترین کارآیی را از خود بروز می دهند.

خصوصیات کارکنان قرمز عبارتند از:

1. دارای تفکری مثبت (positive)

2. دارای روحیه رهبری (leadership)

3. خودپسند و مغرور (Snobbish)

4. همیشه اول صحبت می کنند

5. با قدرت و انرژی سخن می گویند

6. پیشرو هستند (Pioneer)

7. ریسک پذیرند

8. برای خودشان شأن خاصی قائل می شوند

9. دوست دارند کارهای بزرگ انجام دهند

10. به هدف فکر می کنند

11. خلاق

12. منعطف

13. اهمیت قائل شدن برای انجام کارهای درست (اثربخشی=effectiveness)

در مجموع قرمزها (red) کسانی هستند که بدون احتیاج به نظارت، بیشترین اثربخشی را از خود بروز می دهند.

در صورتی که این دو طیف در کنار هم و در یک تیم کاری قرار گیرند و با توجه به خاصیت هم پوشانی، خصایل مثبت هر طیف بر خصایل منفی طیف دیگر اثر گذاشته و در نتیجه درصد موفقیت آن تیم کاری و رسیدن به بهر ه وری افزایش میابد زیرا:

بهره وری  =  اثر بخشی +  کارایی

قرمزها = اثر بخشی (انجام کارهای درست)

آبی ها =  کارایی (درست انجام دادن کارها)

البته این نکته همواره می باید مورد توجه قرار گیرند که صرفاً تمامی انسانها به این دو طیف رنگ خلاصه نمی شوند بلکه می توانند آمیزه و ترکیبی از رنگهای نزدیک به این دو و یا رنگهایی دور از این دو باشند مانند صورتی، بنفش، ارغوانی، فیروزه ای، سیاه، قهوه ای و ... در نتیجه خصایلی را که برای این دو گروه بیان می شود، دستخوش تغییراتی می شوند. مثلاً در رنگ صورتی که در واقع به نوعی رنگی نزدیک (ملایمتر) به قرمز می باشد در بردارنده صفات افراد قرمز البته با شدت کمتر می باشد.

در زیر به اختصار برخی از رنگها و خصوصیات افراد ذکر می گردد:

کرم: اهل رقابت و ورزش، از شكست خوردن بيزار، بشاش و سرزنده، قابل اعتماد

آبي سير مايل به سبز: با دقت فكر مي كنند، به ندرت اشتباه هاي كوركورانه از آنها سر مي زند، توانایی برقراری ارتباط خوبی را دارند

خاكستري: فعال، احساسات خود را پنهان نمي كنند، محافظه کار، خود را هم شآن بزرگسالان می بینند

سبز: منعطف، دارای پشتکار بالا، متکی به نفس

طلایی: خوب و بد را بخوبي از هم تشخيص مي دهند، شاداب و سرزنده

صورتی: بدنبال انجام كارها به بهترين شكل هستند، کمک به دیگران، افكار منفي دارند

زرد: فردي پاك و دوست داشتني، داراي قدرت زياد در رهبري اجتماعي، قابل اعتماد، تصميمات خوبي مي گيرند، بلند پرواز، اهل تحقیق و پژوهش

آلبالویی: با هوش، دوست دارند همه چيز مطابق ميلشان پیش رود

بنفش: خودخواه نيستند، اما گاهي احمقانه رفتار مي كنند و فراموشكار مي شوند

لیموئی: ذاتاً فرد آرامی هستند، خيلي زود عصبي مي شوند، به ديگران حسادت مي ورزند، هميشه از مشكلات كوچك و بي ارزش شكايت مي كنند، فردي قابل اعتماد

نقره ای: خلاق، ریسک پذیر، هوش بالا

سیاه: مبارزه طلب، دلير و با جرات، از تغییر بی زارند، انصراف از فعالیتهای جمعی

زیتونی: خونگرم و حساس، سازگار، مهربان و سرزنده

قهوه ای: پرجنب و جوش، قابل اعتماد، روی آنان می توان حساب کرد، با ثبات، حافظ اسرار

سورمه ای: جذاب، کینه ای

سفید: خيال پردازند، انسان فوق العاده

لاجوردی: متغیر، راستگو

نارنجی: اهل مسابقه، سلطه طلبند، سرشار از آرزوهای دور و درازند

ارغوانی: ظریف بین هستند، مغرور، اجتماعی

از سوی دیگر سازمانها در هنگام جذب نیرو و یا هنگام مصاحبه می توانند سئوالی را به نوع رنگ یا رنگهای مورد علاقه فرد متقاضی اختصاص دهند تا با توسل به آن  تا حدودی قدرت پیش بینی سازمان از روحیات و شخصیت فرد مورد نظر افزایش یابد و در نتیجه انتخاب درست تری را در جهت افزایش کارآیی و بهره وری سازمان داشته باشند.

همچنین پس از پی بردن به رابطه مستقیم بین شخصیت و رنگ و  با توسل به شناخت تعاریف و مفاهیمی که رنگها برای انسان دارند می توان در طراحی ها و رنگ آمیزی های محیط کار نیز دقت بیشتری را صرف نمود تا علاوه بر ایجاد محیطهای جذاب و دلپذیر (هم برای کارکنان داخل یک سازمان و هم برای مشتریانی که مجذوب تناسب و دقت محیط کار شده اند) در صدد افزایش و کاهش تأثرات مثبت و منفی کارکنان در محیط کاری نیز باشند ( ایجاد شادابی، جلوگیری از خستگی، کمک به جریان بهتر فکر، آرامش دهنده و ...).

اما نکته اینکه بر اساس نظر برخی از روانشناسان همچون  دكتر ماكس لوشر 3 نکته را باید همواره در نظر داشت:
1. يك رنگ به تنهائي بيانگر شخصيت نيست بلكه در انتخاب گروه‌ها و زوج‌هاي رنگ است كه شخصيت افراد تحت آزمايش كاملا نشان داده مي‌شود.
2. شرايط روحي و جسمي افراد را قبل از آزمايش رنگ نيز بايد به حساب آورد زيرا امكان دارد كه افراد در شرايط متفاوت انتخاب‌هاي مختلف داشته باشند.
3.  جنبه نسبي بودن نتايج آزمايش را بايد همواره به خاطر سپرد زيرا انسان موجودي با ابعاد ناشناخته است.

در هر صورت در این مقاله سعی شد از وارد شدن به دنیای پر پیچ وخم رنگها و سایر مفاهیم آن جلوگیری شود و در عوض بیشتر به استفاده از نتایج حاصل از انتخاب رنگها در افراد پرداخته شود.

›››››››››››

 ساختن برای ماندن

                                                                    نویسنده: جیمز کالینز و جری پوراس

                                                                      مترجم: گروه مترجمان میثاق مدیران

شروع

ارزش‌های موجود در بطن کسب و کار و شرکت‌ها مهم هستند و بسیاری از شرکت‌ها مدت‌ها است که اهمیت در اختیار داشتن مجموعه‌ای از اصول راهنما را درک کرده‌اند.
سازمان‌هایی که از اصول راهنمای قوی برخوردار هستند، توانسته‌اند از رقبای خود پیشی بگیرند.
ارزش‌های محوری برای موفقیت سازمان‌ها الزامی هستند و باعث می‌شوند که شرکت در سطحی فعالیت کند که بتواند به اهداف استراتژیک خود دست یابد. چنین ارزش‌هایی تغییر نمی‌کنند هر چند که استراتژی‌ها و روش‌‌های اجرای آنها خود مستعد تغییر هستند.
ایدئولوژی محوری مؤید آن است که شرکت در چه مرحله‌ای قرار دارد و اصلاً چرا وجود دارد. این امر مکمل شرایط آینده است و نشان می‌دهد که شرکت قصد دارد به کجا برسد. هر گونه نگرش اثربخشی باید دربرگیرنده‌ ایدئولوژی محوری سازمان باشد.

متن

1. اهمیت ارزش‌های سازمانی
صداقت، یکپارچگی، ثروت و عدالت همگی ارزش‌هایی هستند که می‌توانند با مبانی فردی و شخصی مرتبط باشند. اما وضعیت ارزش‌ها در بستر کسب و کار و سازمان چگونه است؟
در حالی که عبارت «ارزش‌های سازمانی» یک عبارت جدید در واژگان کسب و کار است اما مفهوم ارزش‌ها به عنوان یک بعد مهم از زندگی سازمان، این گونه نیست. مدت‌ها است که بسیاری از سازمان‌ها اهمیت پردازش مجموعه‌ای از اصول راهنما را درک کرده‌اند و می‌توان تکامل این مفهوم را از طریق تأثیرگذارترین کتبی که در خلال 50 سال گذشته منتشر شده‌اند، شاهد بود.
توماس واتسون مدیر عامل شرکت آی‌بی‌ام معتقد است هر سازمان بزرگی که در خلال سال‌های گذشته به شکوفایی رسیده، موفقیت خود را مرهون باورهایش و انتقال آنها به کارکنانش است .

2. ویژگی‌های یک سازمان پویا
هدف این کتاب شناسایی ویژگی‌های الزامی برای ایجاد یک سازمان بزرگ و پویا است.
18 شرکت به عنوان نمونه انتخاب شده‌اند. آنها شرکت‌هایی هستند که از سال 1925 به بعد، عملکردی برتر را در بازار سهام داشته‌اند.
ارزش‌های محوری، برای موفقیت و پویایی سازمان‌ها الزامی هستند. آنها مجموعه‌ای کوچک از اصول راهنما هستند که صرفاً برای سود مالی یا رفع هزینه‌های کوتاه مدت تدوین نشده‌اند (آنها را با روش‌های خاص فرهنگی یا عملیاتی اشتباه نگیرید).
ارزش‌ها، اصول راهنمای بدون زمان هستند که روش فعالیت شرکت را برای دستیابی به اهداف استراتژیک آن تبیین می‌کنند. مثلاً ارزش‌های شرکت هاولت – پاکارد شامل حس مسئولیت‌پذیری قوی نسبت به جامعه هستند. برای شرکت دیسنی این موارد عبارتند از خلاقیت، رؤیاها و تصورات و رعایت ارزش‌های مد نظر مشتریان.

3. ارزش‌های محوری تغییر نمی‌کنند
شرکت‌هایی که از موفقیتی پویا بهره‌مند هستند، ارزش‌های محوری و هدفی محوری دارند که ثابت باقی می‌مانند در حالی که استراتژی‌های کسب و کار و روش‌های اجرای این استراتژی‌ها مستعد تغییر هستند. این یک عامل کلیدی در موفقیت شرکت‌هایی همچون هاولت – پاکارد، جانسون و جانسون ، پراکتر و گمبل ، مرک و سونی است.

4. مدلی برای ارزش‌های محوری
نویسندگان کتاب در این زمینه چارچوبی نظری را توصیه می‌کنند که از طریق آن می‌توان بر برخی سردرگمی‌های موجود در این عرصه چیره شد.
در مدل‌ آنها، نگرش دارای دو عنصر است: ایدئولوژی محوری و آینده‌ پیش‌بینی شده .
ایدئولوژی محوری مؤید آن است که شرکت چرا وجود دارد و در چه نقطه‌ای ایستاده است. ایدئولوژی محوری تغییرناپذیر است و مکمل آینده‌ پیش‌بینی شده است.
آینده‌ پیش‌بینی شده همان عاملی است که نشان می‌دهد شرکت می‌خواهد به کجا برود و به چه اهدافی دست یابد، چه چیزهایی را خلق کند – این امر نیازمند تغییر و پیشرفت مستمر است.
ایدئولوژی محوری همانند چسبی است که عناصر سازمان را در طول زمان، به یکدیگر متصل کرده و به همین صورت آنها را نگاه می‌دارد.

5. یک نگرش کارآمد
یک نگرش کارآمد باید دربرگیرنده‌ ایدئولوژی محوری سازمان باشد. این امر دارای دو عنصر است: ارزش‌های محوری (سیستمی از اصول راهنما) و هدف محوری (مهم‌ترین و اساسی‌ترین دلیل موجودیت شرکت). 

نتیجه
کتاب "ساختن برای ماندن" نمایانگر اهمیت توسعه و دستیابی به مجموعه‌ای از اصول راهنما و شناسایی ویژگی‌های الزامی برای دستیابی به سازمانی بزرگ و دایماً در حال پیشرفت است.
مدت‌ها است که بسیاری از سازمان‌ها اهمیت پردازش مجموعه‌ای از اصول راهنما را درک کرده‌اند و می‌توان تکامل این مفهوم را از طریق تأثیرگذارترین کتبی که در خلال 50 سال گذشته منتشر شده‌اند، شاهد بود.
توماس واتسون در کتاب کسب و کار و باورهای آن که در سال 1963 منتشر شد، می‌نویسد: «یک سازمان بزرگ را در نظر بگیرید – سازمانی که سال‌ها پیش شکل گرفته است – فکر می‌کنم درخواهید یافت که این سازمان موفقیتش را نه مدیون شکل سازمانی یا مهارت‌های اجرایی بلکه مدیون قدرت باورهایش و تلاش برای القای این باورها در نزد افرادش است.»
در اوایل دهه‌ 1980، تام پیترز و رابرت واترمن معتقد بودند که ارزش‌های سازمانی اهمیت فراوانی دارند و به همین دلیل یک فصل کامل از کتاب خود با عنوان "در جستجوی عالی بودن" را به این موضوع اختصاص دادند.

برای اطلاعات بیشتر

«ساختن برای ماندن»، جیم کالینز و جری پوراس، 1994

›››››››››››

تعاوني، کوچک سازي بدنه دولت

                                                                                                                   مولف/مترجم: حامد محمدي

چکيده: رفتار تعاوني که مي توان آن را نوعي بلوغ اجتماعي ناميد ، نشانه اي از عزم انسانها و برخورد اصولي و مبتني بر اراده جمعي با  مشکلهاي اقتصادي – اجتماعي در جامعه است ، بدين ترتيب همه مکتبهاي اجتماعي ، نهضت تعاون را يک راه حل اساسي براي رفع نارساييهاي اقتصادي – اجتماعي مي دانند. در کشورهاي در حال توسعه ،دولتها، تعاونيها را ابزاري مطمئن جهت پيشبرد برنامه هاي ملي مي دانند و وابستگي توسعه پايدار با تعاونيها امري است بديهي؛ بويژه هنگامي که سخن از توسعه نيروي انساني در ميان است ، تعاونيها در چارچوب نهادهاي مردمي مي توانند نقش مؤثري ايفا نمايند. از آنجا که هر سازمان و نهاد و انديشه اي به وسيله اصول آن معرفي و شناخته مي شود و بدون شناخت دقيق اين اصول، نمي توان آن پديده را به درستي درک کرد و تشخيص داد. در اين مقال کوشش شده تا ضمن تعاريفي از شرکت تعاوني ، برخي از مهمترين اصول آن که در واقع پايه و شالوده شکل گيري هر نوع شرکت تعاوني است ، نه به صورت ايستا بلکه به شکل پويا و در وضعيت واقعي آن و همچنين نقش اين اصول مورد بررسي قرار گيرد.

 مقدمه
بحث درباره اصول شرکتهاي تعاوني موضوعي بسيار مفصل و وسيع است. متفکران و صاحب نظران اين مطلب را به صورتهاي مختلف مطرح ساخته اند. اين نتيجه منطقي تفاوت تعاونيها در شرايط و زمانهاي گوناگون و جوامع مختلف است. بي شک شالوده هر نظام اقتصادي‌، سياسي و اجتماعي و يا مذهبي بر اصول و موازيني استوار است ، به طوري که بدون رعايت اين اصول امکان دستيابي به اهداف نظام مورد نظر ميسر نمي شود. نظام تعاوني نيز بر پايه اصولي قرار دارد که اين اصول شامل دستور عملهاي راهبردي براي رسيدن به اهداف تعاوني است . از اين رو ، اجراي درست اين دستور عملها دستيابي به اهداف مورد نظر را آسان مي کند. گاهي اين دستور عملها به صورت مقرراتي در آمده و حاکم برشرکتهاي تعاوني شده اند.
از ميان اصول تعاوني فقط سه تا شانزده اصل را به عنوان اصول اساسي پذيرفته‌اند. اين اصول درکشورهاي مختلف دنيا بر حسب ماهيت کار ، تنوع فعاليتها و هم چنين بر اثر تجربه و پژوهشي که درباره موفقيت و يا عدم موفقيت تعاونيها صورت گرفته ، ابداع شده اند.

 تعاريف
براي شرکتهاي تعاوني تعاريف متعدد و مختلفي ارائه شده است . با اينکه اين تعاريف از نظر برخورد عقايد با يکديگر تفاوت دارند، ولي از لحاظ محتوا با هم اختلافي ندارند، زيرا در تمامي آنها به فعاليتهاي گروهي از افراد که به طور داوطلبانه براي رفع نيازهاي مشترک و بهبود وضع اقتصادي و اجتماعي خويش اقدام مي کنند، اشاره شده است. براي آشنايي بيشتر با اين تعاريف به شرح برخي از آنها مي پردازيم :

1 - شرکت تعاوني اجتماع عده اي از اشخاص است که با اشتراک مساعي و از طريق با هم کار کردن در پي تحصيل منافعي هستند که در حالت فردي به دست آوردن آن امکان پذير نيست.

2 - شرکت تعاوني يک واحد اقتصادي است که به وسيله گروهي که از خدمات آن استفاده مي کنند، تاسيس شده است. شالوده اين شرکت بر روي دموکراسي بنا شده و اداره آن به وسيله اعضا انجام مي‌شود.
3 - شرکت تعاوني شرکتي است مرکب از اشخاص حقيقي و يا حقوقي که به منظور رفع نيازمنديهاي مشترک و بهبود وضع اقتصادي و اجتماعي و از طريق خودياري و کمک متقابل و همکاري مطابق با اصولي که در قانون مطرح است، تشکيل مي شود.
4 - شرکت تعاوني توليد شرکتي است که بين عده اي از ارباب حرفه‌ها تشکيل مي‌شود و شرکا مشاغل خود را براي توليد و فروش اشيا يا اجناس به کار مي برند.

5 - شرکت تعاوني مصرف شرکتي است که براي مقاصد زير تشکيل مي شود:
الف) فروش اجناس مورد نياز براي مصارف زندگي اعم از اينکه اجناس مزبور را شرکا توليد کرده يا خريده باشند .
ب) تقسيم نفع و ضرر بين شرکا به نسبت خريد هر يک از آنها.
نکته هايي که در اين تعاريف ديده مي‌شود عبارتند از:
1 - در تشکيل تعاونيها ، سود بردن ، قدرت طلبي و انحصار گرايي ارزش و اعتباري ندارد.
2 - بر خودياري ، همياري و کمک متقابل تأکيد شده است .
3 - به فضيلتهاي انساني و اخلاقي تکيه شده است و هر فرد حق اظهار نظر و کنترل دارد.
4 - به عامل انساني بيش از سرمايه بها داده شده است.

 اصول تعاوني

اصول تعاون شامل موضوعاتي است که ويژگيهاي خاص و مشترک شرکتهاي تعاوني را بيان مي کند، بنابراين اين موضوعات چنانچه صحيح و دقيق تنظيم شوند، مي توانند زمينه تشخيص مؤسسات تعاوني را فراهم آورند و باعث تمايز آنها از غير تعاوني شوند. موضوعاتي که بدين ترتيب حاوي ويژگيهاي تعاونيها و وسيله تميز آنها از غير تعاونيها مي شوند ، اصول تعاون خوانده مي شوند و توجه به اين اصول و پيروي آگاهانه و منطقي از آنها در کليه شرکتهاي تعاوني ضروري است. از اين رو مهمترين اصول مکاتب تعاوني بررسي مي شود.

1 -  عضويت آزاد و اختياري
شرکت تعاوني بايد افرادي را که مي توانند از خدمات آن استفاده کنند و مسئوليت ناشي از عضويت را بپذيرند ، بدون محدويت ساختگي و يا هرگونه تبعيض اجتماعي، سياسي ، نژادي يا مذهبي، آزادانه به عضويت درآورد . عضويت آزاد بدين معني است که هر کس که مي تواند از خدمات تعاوني استفاده کند و به عضويت در آن رضايت دارد ، مي تواند به آن ملحق شود ، با اين حال شخصي که قصد و نيتش صدمه زدن به تعاوني است از عضويت در آن محروم مي‌شود.

جي.جي .ورلي در اين باره مي نويسد: فلسفه تعاوني بايد بر مبناي تجمع آزاد از همه جوانب و اداره دموکراتيک مبتني بر انصاف و آزادي فردي قرار گرفته باشد. بدين ترتيب عضويت در تعاونيها بايد براي تمام افراد بدون توجه به تفاوتهاي اجتماعي ، نژادي ، خانوادگي و غيره امکان پذير باشد، بدين ترتيب استنباط اين نکته کاملاً منطقي و مقرون به حقيقت است که ايده تعاون اصولاً قائل به تبعيض و تفاوت بين افراد نيست.

2 - کنترل دموکراتيک

جوامع تعاوني ، سازمانهاي دموکراتيک هستند. اداره آن بايد به وسيله افراد منتخب يا گزينش شده از طريقي که مورد توافق اعضا و مورد پذيرش آنهاست، صورت گيرد. اعضاي مجمع اصلي از حق راي برابر (يک عضو – يک راي) و مشارکت در تصميم گيري برخوردارند. اين اصل‌، با ميزان راي بر اساس سهام - شيوه اي که هر چه فرد سهام بيشتري داشته باشد‌، حق رأي بيشتري خواهد داشت - در تضاد است. در شرکتهاي تجاري به علت حاکم بودن سرمايه ، حق رأي‌، تصميم گيري و کنترل شرکت ، بستگي به تعداد سهم و مقدار سرمايه هر عضو دارد در حالي که در تعاونيها همه از حق رأي برابر برخوردارند که بدين ترتيب اختلاف طبقاتي ناشي از سرمايه داري کنار مي‌رود و برابري جايگزين آن مي‌شود. اعضاي حقيقي در سازماني که از طريق دموکراتيک اداره مي شود ، حقوق برابر دارند، اما مسئوليتهاي برابر هم دارند. اداره يک تعاوني به صورت دموکراتيک، اصلي است که ما اغلب اوقات از انجام آن عاجز هستيم. دموکراسي يک مهارت آموختني است و براي اعضاي تعاوني در جهت پيشرفت و گسترش مهارتها و تصميم گيري لازم و ضروري است؛ تا ياد بگيريم چگونه تعاوني عمل مي‌کند، چگونه با هيئت مديره ارتباط دارد‌و چگونه کميته هاي مختلف کار مي کنند‌. براي سازمانهاي دموکراتيک پذيرا بودن عقايد جديد حتي اگر مخالف باشند مهم است. پيشگامان شرکت درباره اصل اداره امور تعاوني بر اساس دموکراسي راهنماييهاي زير را ارائه کرده اند:
_ بگذاريد هر عضو فقط يک رأي داشته باشد . بين اعضا ازلحاظ ميزان سرمايه و سهمي که در تعاوني دارند، تبعيض قايل نشويد.
_ اجازه دهيد تا در تمامي امور تعاوني ، مديريت اکثريت حاکم باشد.
_ بگذاريد قبل از آنکه کميته هاي اجرايي تصميمات پر هزينه اي را اجرا کنند از اعضا کسب تکليف شود.
_ فقط کساني را براي رهبري انتخاب کنيد که مورد اعتماد اعضاي تعاوني باشند. پس از انتخاب به آنان اعتماد کنيد.

 3 - سود محدود سرمايه

 اساس تعاونيها بر پايه همياري متقابل و ايجاد سود براي اعضا و جامعه است، در حالي که هدف اصلي تجارت مبتني بر مالکيت فردي ، تنها کسب سود است‌. اعضاي تعاوني، درگير کار مشارکتي هستند و فعاليتهاي يکديگر را کنترل مي‌کنند و سرمايه گذاري در يک تعاوني مي تواند هم منافع فردي و هم توجه به سرمايه و بازار را تضمين کند. اعضا پول را در تعاوني سرمايه گذاري مي کنند تا به وسيله آن ، نيازهاي مصرفي به طور مؤثر تامين شود و همچنين از سازماني که به اهدافش اعتقاد دارد، حمايت مي‌کنند. اين سهم سرمايه بايد ميزان سود را به طور محدود دريافت کند. مبناي اين اصل آن است که تعاوني ، تجارتي است که خدماتي را براي اعضا فراهم مي‌کند. هدف، محدود سازي سود در سرمايه سهام و جلوگيري از سرمايه‌گذاري براي هدف سود جويانه است.

در آيين نامه داخلي شرکت تعاوني راچديل (از پيشگامان تعاوني) آمده است‌: سود سرمايه اعضا نبايد بيشتر از نرخ سود بانکي رايج باشد، سود سهام در نوسان نيست و سهام تعاوني به صورت نامطمئن خريد و فروش نمي شود. تعاونيهايي که سيستم‌هايي را براي سرمايه گذاري اعضا ايجاد کرده‌اند، احتمالاً خدمات بيشتري را براي اعضايشان فراهم مي آورند.

در حال حاضر ، اصل محدويت سود سرمايه در شرکتهاي تعاوني مختلف بر اساس روشهاي چهارگانه زير اجرا مي‌شود:

الف- عدم پرداخت سود به سرمايه؛
ب- پرداخت سود به سرمايه با نرخي پايين تر از بهره معمولي سرمايه در بازار پولي و بانکي؛
پ- پرداخت سود به سرمايه با نرخي معادل بهره معمولي سرمايه در بازار پولي و بانکي؛
ت- اعطاي جوايزي به سهام داران علاوه بر پرداخت سود سرمايه.

4 - مازاد درآمد (مازاد برگشتي)

ساختار تجاري و عملکرد يک تعاوني با يک تجارت سنتي تشابهات زيادي دارد. هر دو بايد يک ساختار اقتصادي سالم و سرمايه کافي براي عملکرد موفق داشته باشند. به هر حال آنها داراي سه تفاوت مهم هستند:

الف- هدف
ب- مازاد سرمايه يا سود که مصرف و يا توزيع مي شود.
پ- مالکيت و ساختار کنترل

مازاد درآمد تعاوني مي تواند به صورتهاي زير مصرف شود:
_ گسترش تجارت تعاوني؛
_ تهيه خدمات معمول؛
_ توزيع درميان اعضا به نسبت همکاري‌شان با تعاوني (معامله با تعاوني).

اينها مواردي است که توسط اتحاديه بين المللي تعاون تصويب شده است. به طور متداول ، نتايج اقتصادي به معناي پس اندازهاي خالص ، مانده مالي يا خط پايان ترازنامه است. در تعاونيها توزيع مازاد درآمد يا سود به معني يک باز پرداخت حمايتي است . در اغلب کسب و کارها‌، نتايج اقتصادي ، سود ناميده مي‌شود . چرا آن را در تعاوني سود نمي‌ناميم ؟ زيرا سود يک مانده مالي است که به سهامداران به نسبت سهم سرمايه شان تعلق مي گيرد.
طبق اين اصل ، داشتن يک مانده مالي‌، خوب است ، در صورتي که به روشهاي زير استفاده شود:
براي ساخت يا کار تعاوني ، براي تامين خدمات رايج براي اعضاي تعاوني يا پرداخت به عنوان بازپرداخت حمايتي‌.

5 - آموزش

شرکتهاي تعاوني نه تنها به عنوان سازمانهاي کسب و کار ، بلکه به عنوان يک کانون فرهنگي براي ايجاد بافت نوين اجتماعي و محل تربيت و آموزش انسانها به شمار مي روند و از نظر مکتب تعاون‌، آموزش و پرورش پايه اصلي پيشرفتهاي اجتماعي و اقتصادي است. اولين شرکتهاي تعاوني به وسيله گروههايي به وجود آمد که پيش از هدفهاي بازرگاني و کسب و کار ، براي هدفهاي اجتماعي و آموزشي گرد هم آمده بودند.

آموزش در تعاونيها به اين دليل حائز اهميت است که تعاونيها ، سازمانهاي دمکراتيک هستند. اگر اعضا آگاهي کافي نداشته باشند که يک تعاوني چگونه کار مي کند ، نظام فکري و نظريه زير ساختي آن و عاقبت کار را ندانند ، در اين صورت اعضا نمي توانند رهبري مناسب را براي ايجاد يک تعاوني خوب فراهم آورند. يکي از رئيسان اتحاديه بين المللي تعاون مي گويد: تعاون نهضتي اقتصادي است که روشهاي آموزشي را به کار مي‌برد. اين بيان به همان اندازه صحيح است که بگوييم تعاون نهضتي است آموزشي که روشهاي اقتصادي را به کار مي برد. به تعبيري اقتصاد جسم و آموزش روح تعاون است و فعاليت آموزشي در تعاونيها به وجود آورنده تحول فکري در گروهها و نسلهاي انساني است و بنا به گفته ريموند ميلرز نويسنده آمريکايي «تعاون نه تنها يک تدبير اقتصادي پسنديده بلکه يک آموزگار در دبستان آزادي است.» از طرف ديگر به گفته موريس کلمبين «آموزش عامل مؤثري خواهد بود که تفهيم و اعمال ساير اصول تعاون را تسهيل مي کند.» با توجه به اينکه اداره امور شرکتهاي تعاوني به دست اعضا آن است ، پس آنگاه به هدفهاي اقتصادي و اجتماعي خود مي‌رسند که اعضاي آن از راه آموزش فلسفه تعاوني را به درستي بشناسند و در اين راه آگاهانه گام بردارند.

6 -  همکاري در ميان تعاونيها

همه سازمانهاي تعاوني در جهت خدمت بهتر به اعضا و جامعه مي بايست به طور فعال با ديگر تعاونيها در سطوح محلي ، ملي و بين المللي همکاري کنند . اين اصل براي اولين بار در کنگره اتحاديه بين المللي تعاون در سال 1966 مطرح شد و به تصويب رسيد. طبق اين اصل مي‌توان اذعان داشت که يک شرکت تعاوني همانقدر ناتوان است که يک فرد بخواهد به تنهايي براي رفع نيازهاي خود اقدام کند. يک اتحاديه تعاوني از اجتماع چند شرکت تعاوني تشکيل مي شود. ضابطه ها و معيارهاي شرکتهاي تعاوني در به وجود آوردن آن نيز صادق است‌. سازمانبندي اتحاديه ها در يک کشور به اين ترتيب است که ابتدا از شرکتهاي تعاوني مشابه در يک ناحيه و يا شهرستان‌، اتحاديه هاي ناحيه اي تشکيل مي شود‌، سپس از گردهمايي اين اتحاديه ها در سطح استان ، اتحاديه هاي منطقه اي و همينطور از گردهم آمدن اتحاديه‌هاي منطقه اي ، اتحاديه هاي مرکزي يا ملي تعاون به وجود مي آيد.
به عنوان مثال ، سوئد کشوري است که در آن بخش عظيمي از همکاري ملي ميان تعاونيها در بخشهاي گوناگون وجود دارد. اين هماهنگي باعث شد که تعاونيهاي سوئد ، قيمتهاي برخي از محصولات را که به وسيله شرکتهايي با کنترل چندگانه از يک صنعت معين توليد شده اند را پايين آورند.

 نتيجه گيري

مي توان اذعان داشت با توجه به ايجاد حوزه فکري غالب (پارادايم) جديد تحت عنوان مديريت دولتي نوين يامديريت گرايي که در آن تاکيد بر کوچک سازي دولت است مي توان با ترويج اصول تعاون و ايجاد فرهنگ تعاوني ، دخالت دولت را در فعاليتهاي اقتصادي يا تصدي گري کاهش داد و بنا به گفته جان استوارت ميل که توصيه مي کند، دولتها از پرداختن به وظايف اختياري که شامل دخالت در امور اقتصادي است، اجتناب ورزند ، مي توان با بسط و گسترش تعاوني و حمايت از تعاونيها اقتصاد کشور را به سمت توسعه سوق و فرهنگ مشارکت و کار گروهي را در جامعه ترويج داد.

›››››››››››